如何構建和增強中國卷煙工業企業核心競爭力
http://www.xibaipo.cc 2008-06-06 11:08 中企顧問網
本文導讀：企業核心競爭力不是一種單一的能力，而是呈多維的、綜合的能力，不同的行業由于競爭對手的差異，企業在確定自身核心競爭力的理解和表述上也各有側重。但不論是“市場與用戶決定論”，還是“創新論”，或是“企業文化論”，以及“成本論”，它們都并非相互排斥，而是具有
企業核心競爭力不是一種單一的能力，而是呈多維的、綜合的能力，不同的行業由于競爭對手的差異，企業在確定自身核心競爭力的理解和表述上也各有側重。但不論是“市場與用戶決定論”，還是“創新論”，或是“企業文化論”，以及“成本論”，它們都并非相互排斥，而是具有極大的兼容性和許多共同點：
1、這些企業在長期市場競爭中正形成、保持和發展了自己的競爭優勢，而這種優勢可能是市場方面的，也可能是成本方面的；
2、這些企業一定是形成了自己的核心業務，而體現核心業務的核心產品又具有較高的市場占有率；
3、這些企業已經掌握或部分掌握了該行業的核心技術或關鍵技術，比競爭對手高出一籌，且普遍重視新產品的研究與開發，即有相當的創新能力；
4、這些企業對成本費用的控制都比較科學和有效，成本費用利潤率一般都高于同行業的其它企業，即有較高的獲利能力。
一、正確理解企業核心競爭力
“企業核心競爭力”這一概念最早見于1990年《哈佛商業評論》中“公司的核心競爭力”一文，作者是美國密執安商學院普拉哈拉德教授和倫敦商學院哈姆爾（亦有人譯為默）教授，他們在文章中對“核心競爭力”是企業競爭優勢的源泉作了精辟的描述和論證，并結論“就短期而言，公司的質量和性能決定了公司的競爭力；但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。”
何謂企業核心競爭力？一般認為，它是在企業經營過程中形成的，不易被競爭對手效仿的、且能帶來超額利潤的獨特的能力。
我想特別指出的是：企業戰略規劃永遠是企業生存、發展和增強競爭力的“航標”和“燈塔”。之所以特別指出企業戰略規劃的能力，是因為目前的中國企業，尤其是國有企業（包括煙草工業企業）在國際競爭中處于弱勢，究其真正的原因是缺乏科學地制定和堅決地實施行業以及企業的戰略規劃。換言之，企業追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴重。這個問題不解決，我們將難以形成真正的、健康的、持續的核心競爭力，比如紅塔集團的現狀就令人憂慮！
如果站在中國煙草行業發展的角度來審視，行業戰略規劃和實施是第一競爭力，或者說是最高層次的核心競爭力。只有這種戰略競爭力已經形成，其它層次的核心競爭力則相對容易解決和形成。我們都知道，中國煙民是以烤煙型消費為主，而“兩煙”生產的勞動力成本較低，這些原本的市場資源優勢、勞動力成本優勢、配方技術優勢，都是明顯的、絕對的“比較優勢”，但因為行業的戰略實施和調整尚未形成核心競爭力，因而，各種“比較優勢”幾乎全部喪失，甚至淪落為劣勢，比如地區性市場封鎖、制造成本普遍攀高、產品的生產和市場集中度很低等等。這種局面和狀況假使還得不到有力地、有效地、盡快地改變，類似的“紅塔現象”將可能還會重演。但這絕不是中國煙草行業愿意看到的！
二、如何構建和增強卷煙工業企業的核心競爭力
（一）制定和實施企業戰略
企業核心競爭力是企業整體的資源，其構建是跨技術、跨部門的戰略性行為，必須由企業的決策層來組織制定和實施。但由于煙草行業是國家“專營專賣”的管理體制，所以，企業戰略必須服從行業的戰略規劃，尤其在組織結構調整、產品結構調整和市場資源調整的戰略實施中，一定要服從全局的利益。在這個前提下，企業要全面、準確地分析市場未來（一般按三個階段來分析和規劃，即，1-3年的，3-6年的，6-10年的）發展趨勢，尋找適合自身發展的未來商機，基本做到“三定位”，一是產品定位，比如，以什么檔次的卷煙為主導產品，非主導產品的比例又如何適當地安排？以適應企業的生產要素和市場需求；二是市場定位，比如，以省內市場還是省外市場為主要市場？在確定目標市場的基礎上，又如何根據定位的產品，進行市場細分，以確保產品適銷對路，滿足消費者的需求；三是企業定位，即在前兩個定位的基礎上，確定自身的戰略地位，比如，企業規模是100萬箱？還是介于50—60萬箱之間？還比如，盈利模式是以市場為條件，還是以技術為前提；或是融科學與市場為一體？再比如，是以品牌做精、做強為先，還是以做大為主？只有明確了這一系列的問題才能確定企業的戰略目標，并有序、有效地付諸實施。 在實踐中，最忌諱有些企業不制定戰略規劃，或者雖然制定了戰略規劃，但朝三暮四，隨意調整，缺乏科學性和適用性。在實施戰略的過程中，企業根據各種變化的因素，可以適時地做出適當調整，但要確保戰略目標一如既往，逐年實現并提升，以形成獨特的企業戰略核心競爭力。
（二）獲取核心競爭力要素
通常，構建企業核心競爭力的要素包括：
1、獨特的知識與技能，通常以專利、技術訣竅、技術創新等為主要特征。就卷煙工業企業而言，獨特的知識與技能則主要體現在自主擁有的品牌或著名商標，以及該品牌所特有的配方和工藝，也包括企業所獨特的市場營銷策略和訣竅。
2、有效的物資供應鏈，它們包括工廠環境、設備水平、產品設計技術體系，物流與信息流和現金流的配套及其“鏈接”，這是企業實現核心競爭力不可或缺的基本手段和充分條件。在物資要素方面，我國卷煙工業企業的工廠環境和設備條件應該說是接近和部分超過國外發達的同行企業，但我們在煙葉質量保證體系、產品設計技術體系、物流及其信息化程度等方面卻處于比較低的水平，它已經影響和阻礙著企業實現和增強核心競爭力。
3、明晰的管理體制和高效的組織結構，在這個前提下，建設與形成能凸顯煙草行業特征和適合新世紀發展趨勢的企業文化是具有時代感的特殊經濟意義。
4、價值觀，它與企業文化的建設與形成密切相關，甚至可以說，它是由企業文化所決定的。這是企業實現核心競爭力而要求每一個員工都必須具備的態度、行為和規范。
5、人力資源向人力資本和企業財富轉化，“企業的成功20％源于技術，80％由人的因素決定”，這是信息時代企業獲取成功的秘訣，也是帕累托80/20效率法則的另類哲理。而人的因素主要指企業全體員工的綜合素質。應該看到從21世紀開始，在我國決定企業成敗的已不是實物資產或資源，而是人所擁有的知識，以及由知識性所轉化的人力資本——真正的企業家或職業經理，以及擁有或掌握了企業產品的核心技術和開發能力的科研（技術）人員，這兩部分的人力資源是真正的企業財富和人力資本。
以上五種要素的獲取一般通過以下兩條渠道：
第一，通過企業內部培訓和開發，比如，借助技術改造來打造名優品牌和提升產品的核心技術；還比如，通過控制和降低成本，同時提高產品結構，從而增加銷售收入和盈利，以解決資金困難等問題；再比如，通過不斷完善管理體制，采用先進的管理手段和方法來提高企業管理水平等。
第二，通過外部引進，比如，引進關鍵技術的人才；還比如，與擁有核心技術或知名品牌的公司建立戰略聯盟，或直接購買技術訣竅/配方（這一點，對卷煙企業可能是不現實的，但建立戰略聯盟是值得探討，且極富現實意義和經濟意義）；再比如，兼并或重組具有本公司所需核心能力的企業等。在實踐中，吸收外部資源比內部挖掘更有可能在較短時間內獲得必要的競爭力要素。
（三）整合要素，形成核心競爭力
本文的圖一已經表明：企業核心競爭力是由不同的競爭力要素有機聯系而形成的整體。如果是分散的技能、專長和競爭力要素，則最終是無法形成核心競爭力的，比如說，企業通過高薪引進了幾位確實掌握了名優卷煙配方的關鍵科研技術人員，但該企業的煙葉采購在質量和成本上達不到具有核心競爭力的配方要求，同時，生產工藝水平也存在不同程度的缺陷，在這種情況下，核心競爭力是不可能形成的。所以，整合要素是形成企業核心競爭力的關鍵。其要點可綜述如下：
1、在行業內使某技術保持優勢地位或獨特風格。而要做到這一點，就必須對技術和產品的R&D（研究與開發）提供資金保證和配套措施，并建立有效的煙葉質量保證體系、產品設計技術體系和激勵機制，真正使知識和科學技術成為企業第一生產力。
我認為，就我國卷煙工業企業而言，能廣泛被消費者所接受的卷煙配方技術優勢或卷煙的獨特風格就是核心技術。具體地說，某一卷煙工業企業能夠形成和建立對煙葉生產、采收、復烤、片煙加工、倉儲管理等一系列質量標準（或指標）的科學認識、創新觀念和檢測方法，以及采用低成本葉組配方和產品設計，卻制造出高檔次且適銷、暢銷的卷煙最終產品，這就表明了該企業掌握了核心技術，具備了較強的核心競爭力。
當然，這種核心技術依賴多項要素和多種能力來支撐，比如煙葉質量，不僅需要通過建立“煙葉基地”來保證，而且更需要把好采購過程的原煙等級驗收交接，以及打葉過程和倉儲過程等一系列的技術關、成本關。否則，缺乏煙葉質量體系的保證，則企業一定不存在技術優勢和獨特的卷煙風格。同時制絲、再造煙葉、膨脹煙絲、卷包的技術方法和工藝水平，也是產品質量和核心競爭力的重要保障體系，不可或缺。
2、在整合企業組織結構的基礎上，按照“實用、適用”的原則，建設具有個性化的企業信息網絡系統，使企業的現金流、物資流、信息流能夠最終形成一條高效的企業管理流程，真正做到“現場①連著市場”，并使企業的產品和服務確實滿足顧客的需求。
3、全面、正確地認識和運用“創新”。現在有些人很時尚給產品、技術、管理等等冠予“創新”，同時，喜好以“新產品”來衡量技術創新和產品創新。這些現象和行為其實不足為取，甚至是有害的。我很贊同“技術不能打敗市場”，而主張“科技與市場一體化”的觀點（群山，2001）。對這個觀點我們可以找到許多成功的典范來佐證，比如，美國戴爾計算機公司主要靠“科技與市場融為一體”戰略，靠市場意識加技術領先的營銷方式創新，而具體的經營模式是運用網絡商務并根據顧客需求，突出技術創新和定制產品，注重產品供應、技術、服務與信譽的整合效率，使該公司平均每年銷售額增長達54%以上，由一個名不見經傳的小公司迅速發展為世界500強之一。美國的比爾•蓋茨成為世界首富，也不是靠技術贏得的，因為他并非專業化技術的領先者，即視窗系統不是他的發明，但他以強大的營銷宣傳與手段占領了市場，而把此項技術發明者的蘋果公司遠遠地拋在了后面。“技術不能打敗市場” 并非否定技術和技術創新的重要性及其地位，而是強調市場是技術創新的力量與源泉。市場需求的不斷變化必定要求技術不斷創新。換句說，打造企業的根本在市場，技術往往由市場所決定。所以，如何整合市場和品牌？這是加速市場融合科技的關鍵所在。這一點，在我國卷煙工業企業尤為重要。我們靠什么來占領中國卷煙的消費市場？主要的已經不是技術，而是各種要素的整合，其中打造真正的名優品牌，極大地提高企業核心產品集中度和市場集中度，是能否形成企業核心競爭力的關鍵。可以預見，沒有品牌的卷煙工業企業在不遠的時間內，只能賺取加工費，而不可能直接獲得市場份額和產品利潤。現在的卷煙工業企業，如果產品牌號越多，你的產品和市場集中度就越分散，最終你將越容易被淘汰。對這一點，很多企業的決策者尚未有清醒和足夠的認識。其實，這是很危險的。
我認為，企業的產品、技術、制度、管理創新與否？其衡量標準主要是：（1）品牌是否做成、做強、做大？（2）市場份額是否持續增長或健康成長？（3）獲利能力和水平是否持續或提高？除外，任何夸耀和獎項都是次要的。
（四）核心競爭力的管理
研究和實踐證明：核心競爭力是通過一系列的連續提高和強化過程來構建的，其過程可能會跨越相當長的時間。所以，企業核心競爭力的管理始終要予以高度重視，并著重以下三個方面：
1、核心競爭力的戰略部署
當一項核心競爭力已經或基本形成，企業則需要在內部重新部署這項能力，使核心競爭力能在核心產品中得到體現。核心產品是介于企業核心競爭力與最終產品之間的中間性產品，比如，“555”香煙的配方是英美公司的核心產品，而具體的一盒“555”香煙是最終產品；還比如，我國制造的VCD和DVD產品，所使用的核心主板（由菲利浦公司生產且具有較強糾錯能力的主板），它是介于菲利浦的核心專長（解碼技術）與最終產品（VCD或DVD）之間的核心產品。
企業核心產品與最終產品的市場份額相比，前者更有經濟意義。因為，一方面核心產品的發展，可以借助下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現，使企業回避最終產品市場的激烈競爭，從而獲得可觀的“虛擬市場”或實現企業戰略聯盟，由此獲得的收入和經驗可以加快企業核心競爭力的發展；另一方面，在最終產品市場上建立壟斷地位會受到法律和市場銷售渠道等多方面因素的限制，核心產品份額則不受這些限制，可以相當自由地發展。仍以菲利浦公司為例，雖然菲利浦VCD（最終產品）在世界各國的市場占有率不是很高，但它建立在國際先進解碼技術基礎之上的VCD核心主板卻占有了近乎壟斷的“虛擬市場份額”并大獲其利。微軟公司的“芯片”、夏普公司的“液晶”顯示技術，菲莫公司的“混合型卷煙配方”、英美公司的“555”卷煙配方、可口可樂公司的“飲料配方”等，都是通過核心產品來體現和發展在全球的核心競爭力及其戰略。中國的卷煙工業企業是否可以從中得到一些啟發呢？回答是肯定的。
2、核心競爭力的維持和發展
世界500強的興衰和更替還表明，企業要保持長盛不衰和具有持久的競爭優勢，就必須準確把握未來市場的發展趨勢，并在建立和發展核心競爭力方面不斷努力，根據有關研究資料歸納，核心競爭力的形成通常要經歷三個主要階段：
——開發與獲取構成核心競爭力的專長和技能階段；
——競爭力要素整合階段；
——核心產品市場開發階段。
而要把握住在以上三個主要階段獲得成功，又必須同時做好下述幾項工作：
（1）加強對人力資源和人力資本的管理。強大的核心競爭力是以高素質的人力資本為基礎。張維迎教授在談入世后中國企業的發展之路時，有一段很精彩的話值得我們借鑒和反省，“到目前為止，我國一些企業的現有競爭力并不具備核心競爭力的內涵。”“我們企業所具有的體制性資源優勢可能漸漸失去，有的甚至可能變為劣勢。核心競爭力源于大量互補性知識的結合，企業資源的獨特性在于專有知識的形成、分享和傳遞。這種知識可能看得見、摸不著，但在企業發展中發揮著越來越關鍵的作用。這種知識的掌握不是靠某一個專有人才，而是依賴于一個團隊。”可見，人力資源的管理不能只局限于“激勵——約束”模式，而要將人力資源與企業的其它資源相整合、匹配和融合，從戰略管理的高度來實施。
（2）加強企業信息化建設。我對企業信息化的理解是：要把信息變為知識，再把知識變成資本或智慧為企業所用。因此，企業信息化建設主要應滿足信息使用者的有用性和對稱性。現在，不少企業在借信息化給“管理創新”做秀，這該引起我們的重視和預防。
（3）改變傳統的市場營銷戰略，要變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，樹立企業的信譽，提高客戶滿意度，留住客戶。競爭越激烈，信譽就越值錢。因為，當消費者可以貨比三家時，沒有信譽就意味著沒有生意。目前的煙草工業企業尤為如此。
（4）盡快發展成學習型組織。在越來越充分/完全的市場經濟環境下，企業難以建立固定的目標，企業戰略的調整也將變得越來越短暫。在這種情況下，一個企業要生存和發展，必須具備不斷尋求新的戰略對策以及迅速變革的創新能力，而這種能力的獲得又必須以企業所具有的學習能力來保障。盡快發展成學習型組織，除了要求個人的培訓外，更強調團隊學習，尤其是企業決策層團隊的學習。
3、核心競爭力的保護
企業保護核心競爭力通常要注意以下幾方面：
（1）加強對企業核心技術、產品、專長、文化、品牌、客戶資源等攜帶者的管理和控制。
（2）企業應自主設計和擁有核心產品，獲取專利權，避免被競爭對手竊取和超越。
（3）謹慎處理某些經營不善或當前盈利不高的業務。這些業務中可能會有某些具有潛在價值的核心能力或核心能力的組成部分，以及核心能力的攜帶者。通用、摩托羅拉等公司從1970—1980年先后退回彩電行業，從而失去了各自的影視像技術方面的優勢，這個教訓值得我們記取。現在，全球和中國的卷煙消費由于存在“混合型”、“烤煙型”、“雪茄煙”等不同的類別、風格和檔次，所以，企業在放棄或改變某種業務時要十分謹慎。
1、這些企業在長期市場競爭中正形成、保持和發展了自己的競爭優勢，而這種優勢可能是市場方面的，也可能是成本方面的；
2、這些企業一定是形成了自己的核心業務，而體現核心業務的核心產品又具有較高的市場占有率；
3、這些企業已經掌握或部分掌握了該行業的核心技術或關鍵技術，比競爭對手高出一籌，且普遍重視新產品的研究與開發，即有相當的創新能力；
4、這些企業對成本費用的控制都比較科學和有效，成本費用利潤率一般都高于同行業的其它企業，即有較高的獲利能力。
一、正確理解企業核心競爭力
“企業核心競爭力”這一概念最早見于1990年《哈佛商業評論》中“公司的核心競爭力”一文，作者是美國密執安商學院普拉哈拉德教授和倫敦商學院哈姆爾（亦有人譯為默）教授，他們在文章中對“核心競爭力”是企業競爭優勢的源泉作了精辟的描述和論證，并結論“就短期而言，公司的質量和性能決定了公司的競爭力；但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。”
何謂企業核心競爭力？一般認為，它是在企業經營過程中形成的，不易被競爭對手效仿的、且能帶來超額利潤的獨特的能力。
我想特別指出的是：企業戰略規劃永遠是企業生存、發展和增強競爭力的“航標”和“燈塔”。之所以特別指出企業戰略規劃的能力，是因為目前的中國企業，尤其是國有企業（包括煙草工業企業）在國際競爭中處于弱勢，究其真正的原因是缺乏科學地制定和堅決地實施行業以及企業的戰略規劃。換言之，企業追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴重。這個問題不解決，我們將難以形成真正的、健康的、持續的核心競爭力，比如紅塔集團的現狀就令人憂慮！
如果站在中國煙草行業發展的角度來審視，行業戰略規劃和實施是第一競爭力，或者說是最高層次的核心競爭力。只有這種戰略競爭力已經形成，其它層次的核心競爭力則相對容易解決和形成。我們都知道，中國煙民是以烤煙型消費為主，而“兩煙”生產的勞動力成本較低，這些原本的市場資源優勢、勞動力成本優勢、配方技術優勢，都是明顯的、絕對的“比較優勢”，但因為行業的戰略實施和調整尚未形成核心競爭力，因而，各種“比較優勢”幾乎全部喪失，甚至淪落為劣勢，比如地區性市場封鎖、制造成本普遍攀高、產品的生產和市場集中度很低等等。這種局面和狀況假使還得不到有力地、有效地、盡快地改變，類似的“紅塔現象”將可能還會重演。但這絕不是中國煙草行業愿意看到的！
二、如何構建和增強卷煙工業企業的核心競爭力
（一）制定和實施企業戰略
企業核心競爭力是企業整體的資源，其構建是跨技術、跨部門的戰略性行為，必須由企業的決策層來組織制定和實施。但由于煙草行業是國家“專營專賣”的管理體制，所以，企業戰略必須服從行業的戰略規劃，尤其在組織結構調整、產品結構調整和市場資源調整的戰略實施中，一定要服從全局的利益。在這個前提下，企業要全面、準確地分析市場未來（一般按三個階段來分析和規劃，即，1-3年的，3-6年的，6-10年的）發展趨勢，尋找適合自身發展的未來商機，基本做到“三定位”，一是產品定位，比如，以什么檔次的卷煙為主導產品，非主導產品的比例又如何適當地安排？以適應企業的生產要素和市場需求；二是市場定位，比如，以省內市場還是省外市場為主要市場？在確定目標市場的基礎上，又如何根據定位的產品，進行市場細分，以確保產品適銷對路，滿足消費者的需求；三是企業定位，即在前兩個定位的基礎上，確定自身的戰略地位，比如，企業規模是100萬箱？還是介于50—60萬箱之間？還比如，盈利模式是以市場為條件，還是以技術為前提；或是融科學與市場為一體？再比如，是以品牌做精、做強為先，還是以做大為主？只有明確了這一系列的問題才能確定企業的戰略目標，并有序、有效地付諸實施。 在實踐中，最忌諱有些企業不制定戰略規劃，或者雖然制定了戰略規劃，但朝三暮四，隨意調整，缺乏科學性和適用性。在實施戰略的過程中，企業根據各種變化的因素，可以適時地做出適當調整，但要確保戰略目標一如既往，逐年實現并提升，以形成獨特的企業戰略核心競爭力。
（二）獲取核心競爭力要素
通常，構建企業核心競爭力的要素包括：
1、獨特的知識與技能，通常以專利、技術訣竅、技術創新等為主要特征。就卷煙工業企業而言，獨特的知識與技能則主要體現在自主擁有的品牌或著名商標，以及該品牌所特有的配方和工藝，也包括企業所獨特的市場營銷策略和訣竅。
2、有效的物資供應鏈，它們包括工廠環境、設備水平、產品設計技術體系，物流與信息流和現金流的配套及其“鏈接”，這是企業實現核心競爭力不可或缺的基本手段和充分條件。在物資要素方面，我國卷煙工業企業的工廠環境和設備條件應該說是接近和部分超過國外發達的同行企業，但我們在煙葉質量保證體系、產品設計技術體系、物流及其信息化程度等方面卻處于比較低的水平，它已經影響和阻礙著企業實現和增強核心競爭力。
3、明晰的管理體制和高效的組織結構，在這個前提下，建設與形成能凸顯煙草行業特征和適合新世紀發展趨勢的企業文化是具有時代感的特殊經濟意義。
4、價值觀，它與企業文化的建設與形成密切相關，甚至可以說，它是由企業文化所決定的。這是企業實現核心競爭力而要求每一個員工都必須具備的態度、行為和規范。
5、人力資源向人力資本和企業財富轉化，“企業的成功20％源于技術，80％由人的因素決定”，這是信息時代企業獲取成功的秘訣，也是帕累托80/20效率法則的另類哲理。而人的因素主要指企業全體員工的綜合素質。應該看到從21世紀開始，在我國決定企業成敗的已不是實物資產或資源，而是人所擁有的知識，以及由知識性所轉化的人力資本——真正的企業家或職業經理，以及擁有或掌握了企業產品的核心技術和開發能力的科研（技術）人員，這兩部分的人力資源是真正的企業財富和人力資本。
以上五種要素的獲取一般通過以下兩條渠道：
第一，通過企業內部培訓和開發，比如，借助技術改造來打造名優品牌和提升產品的核心技術；還比如，通過控制和降低成本，同時提高產品結構，從而增加銷售收入和盈利，以解決資金困難等問題；再比如，通過不斷完善管理體制，采用先進的管理手段和方法來提高企業管理水平等。
第二，通過外部引進，比如，引進關鍵技術的人才；還比如，與擁有核心技術或知名品牌的公司建立戰略聯盟，或直接購買技術訣竅/配方（這一點，對卷煙企業可能是不現實的，但建立戰略聯盟是值得探討，且極富現實意義和經濟意義）；再比如，兼并或重組具有本公司所需核心能力的企業等。在實踐中，吸收外部資源比內部挖掘更有可能在較短時間內獲得必要的競爭力要素。
（三）整合要素，形成核心競爭力
本文的圖一已經表明：企業核心競爭力是由不同的競爭力要素有機聯系而形成的整體。如果是分散的技能、專長和競爭力要素，則最終是無法形成核心競爭力的，比如說，企業通過高薪引進了幾位確實掌握了名優卷煙配方的關鍵科研技術人員，但該企業的煙葉采購在質量和成本上達不到具有核心競爭力的配方要求，同時，生產工藝水平也存在不同程度的缺陷，在這種情況下，核心競爭力是不可能形成的。所以，整合要素是形成企業核心競爭力的關鍵。其要點可綜述如下：
1、在行業內使某技術保持優勢地位或獨特風格。而要做到這一點，就必須對技術和產品的R&D（研究與開發）提供資金保證和配套措施，并建立有效的煙葉質量保證體系、產品設計技術體系和激勵機制，真正使知識和科學技術成為企業第一生產力。
我認為，就我國卷煙工業企業而言，能廣泛被消費者所接受的卷煙配方技術優勢或卷煙的獨特風格就是核心技術。具體地說，某一卷煙工業企業能夠形成和建立對煙葉生產、采收、復烤、片煙加工、倉儲管理等一系列質量標準（或指標）的科學認識、創新觀念和檢測方法，以及采用低成本葉組配方和產品設計，卻制造出高檔次且適銷、暢銷的卷煙最終產品，這就表明了該企業掌握了核心技術，具備了較強的核心競爭力。
當然，這種核心技術依賴多項要素和多種能力來支撐，比如煙葉質量，不僅需要通過建立“煙葉基地”來保證，而且更需要把好采購過程的原煙等級驗收交接，以及打葉過程和倉儲過程等一系列的技術關、成本關。否則，缺乏煙葉質量體系的保證，則企業一定不存在技術優勢和獨特的卷煙風格。同時制絲、再造煙葉、膨脹煙絲、卷包的技術方法和工藝水平，也是產品質量和核心競爭力的重要保障體系，不可或缺。
2、在整合企業組織結構的基礎上，按照“實用、適用”的原則，建設具有個性化的企業信息網絡系統，使企業的現金流、物資流、信息流能夠最終形成一條高效的企業管理流程，真正做到“現場①連著市場”，并使企業的產品和服務確實滿足顧客的需求。
3、全面、正確地認識和運用“創新”。現在有些人很時尚給產品、技術、管理等等冠予“創新”，同時，喜好以“新產品”來衡量技術創新和產品創新。這些現象和行為其實不足為取，甚至是有害的。我很贊同“技術不能打敗市場”，而主張“科技與市場一體化”的觀點（群山，2001）。對這個觀點我們可以找到許多成功的典范來佐證，比如，美國戴爾計算機公司主要靠“科技與市場融為一體”戰略，靠市場意識加技術領先的營銷方式創新，而具體的經營模式是運用網絡商務并根據顧客需求，突出技術創新和定制產品，注重產品供應、技術、服務與信譽的整合效率，使該公司平均每年銷售額增長達54%以上，由一個名不見經傳的小公司迅速發展為世界500強之一。美國的比爾•蓋茨成為世界首富，也不是靠技術贏得的，因為他并非專業化技術的領先者，即視窗系統不是他的發明，但他以強大的營銷宣傳與手段占領了市場，而把此項技術發明者的蘋果公司遠遠地拋在了后面。“技術不能打敗市場” 并非否定技術和技術創新的重要性及其地位，而是強調市場是技術創新的力量與源泉。市場需求的不斷變化必定要求技術不斷創新。換句說，打造企業的根本在市場，技術往往由市場所決定。所以，如何整合市場和品牌？這是加速市場融合科技的關鍵所在。這一點，在我國卷煙工業企業尤為重要。我們靠什么來占領中國卷煙的消費市場？主要的已經不是技術，而是各種要素的整合，其中打造真正的名優品牌，極大地提高企業核心產品集中度和市場集中度，是能否形成企業核心競爭力的關鍵。可以預見，沒有品牌的卷煙工業企業在不遠的時間內，只能賺取加工費，而不可能直接獲得市場份額和產品利潤。現在的卷煙工業企業，如果產品牌號越多，你的產品和市場集中度就越分散，最終你將越容易被淘汰。對這一點，很多企業的決策者尚未有清醒和足夠的認識。其實，這是很危險的。
我認為，企業的產品、技術、制度、管理創新與否？其衡量標準主要是：（1）品牌是否做成、做強、做大？（2）市場份額是否持續增長或健康成長？（3）獲利能力和水平是否持續或提高？除外，任何夸耀和獎項都是次要的。
（四）核心競爭力的管理
研究和實踐證明：核心競爭力是通過一系列的連續提高和強化過程來構建的，其過程可能會跨越相當長的時間。所以，企業核心競爭力的管理始終要予以高度重視，并著重以下三個方面：
1、核心競爭力的戰略部署
當一項核心競爭力已經或基本形成，企業則需要在內部重新部署這項能力，使核心競爭力能在核心產品中得到體現。核心產品是介于企業核心競爭力與最終產品之間的中間性產品，比如，“555”香煙的配方是英美公司的核心產品，而具體的一盒“555”香煙是最終產品；還比如，我國制造的VCD和DVD產品，所使用的核心主板（由菲利浦公司生產且具有較強糾錯能力的主板），它是介于菲利浦的核心專長（解碼技術）與最終產品（VCD或DVD）之間的核心產品。
企業核心產品與最終產品的市場份額相比，前者更有經濟意義。因為，一方面核心產品的發展，可以借助下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現，使企業回避最終產品市場的激烈競爭，從而獲得可觀的“虛擬市場”或實現企業戰略聯盟，由此獲得的收入和經驗可以加快企業核心競爭力的發展；另一方面，在最終產品市場上建立壟斷地位會受到法律和市場銷售渠道等多方面因素的限制，核心產品份額則不受這些限制，可以相當自由地發展。仍以菲利浦公司為例，雖然菲利浦VCD（最終產品）在世界各國的市場占有率不是很高，但它建立在國際先進解碼技術基礎之上的VCD核心主板卻占有了近乎壟斷的“虛擬市場份額”并大獲其利。微軟公司的“芯片”、夏普公司的“液晶”顯示技術，菲莫公司的“混合型卷煙配方”、英美公司的“555”卷煙配方、可口可樂公司的“飲料配方”等，都是通過核心產品來體現和發展在全球的核心競爭力及其戰略。中國的卷煙工業企業是否可以從中得到一些啟發呢？回答是肯定的。
2、核心競爭力的維持和發展
世界500強的興衰和更替還表明，企業要保持長盛不衰和具有持久的競爭優勢，就必須準確把握未來市場的發展趨勢，并在建立和發展核心競爭力方面不斷努力，根據有關研究資料歸納，核心競爭力的形成通常要經歷三個主要階段：
——開發與獲取構成核心競爭力的專長和技能階段；
——競爭力要素整合階段；
——核心產品市場開發階段。
而要把握住在以上三個主要階段獲得成功，又必須同時做好下述幾項工作：
（1）加強對人力資源和人力資本的管理。強大的核心競爭力是以高素質的人力資本為基礎。張維迎教授在談入世后中國企業的發展之路時，有一段很精彩的話值得我們借鑒和反省，“到目前為止，我國一些企業的現有競爭力并不具備核心競爭力的內涵。”“我們企業所具有的體制性資源優勢可能漸漸失去，有的甚至可能變為劣勢。核心競爭力源于大量互補性知識的結合，企業資源的獨特性在于專有知識的形成、分享和傳遞。這種知識可能看得見、摸不著，但在企業發展中發揮著越來越關鍵的作用。這種知識的掌握不是靠某一個專有人才，而是依賴于一個團隊。”可見，人力資源的管理不能只局限于“激勵——約束”模式，而要將人力資源與企業的其它資源相整合、匹配和融合，從戰略管理的高度來實施。
（2）加強企業信息化建設。我對企業信息化的理解是：要把信息變為知識，再把知識變成資本或智慧為企業所用。因此，企業信息化建設主要應滿足信息使用者的有用性和對稱性。現在，不少企業在借信息化給“管理創新”做秀，這該引起我們的重視和預防。
（3）改變傳統的市場營銷戰略，要變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，樹立企業的信譽，提高客戶滿意度，留住客戶。競爭越激烈，信譽就越值錢。因為，當消費者可以貨比三家時，沒有信譽就意味著沒有生意。目前的煙草工業企業尤為如此。
（4）盡快發展成學習型組織。在越來越充分/完全的市場經濟環境下，企業難以建立固定的目標，企業戰略的調整也將變得越來越短暫。在這種情況下，一個企業要生存和發展，必須具備不斷尋求新的戰略對策以及迅速變革的創新能力，而這種能力的獲得又必須以企業所具有的學習能力來保障。盡快發展成學習型組織，除了要求個人的培訓外，更強調團隊學習，尤其是企業決策層團隊的學習。
3、核心競爭力的保護
企業保護核心競爭力通常要注意以下幾方面：
（1）加強對企業核心技術、產品、專長、文化、品牌、客戶資源等攜帶者的管理和控制。
（2）企業應自主設計和擁有核心產品，獲取專利權，避免被競爭對手竊取和超越。
（3）謹慎處理某些經營不善或當前盈利不高的業務。這些業務中可能會有某些具有潛在價值的核心能力或核心能力的組成部分，以及核心能力的攜帶者。通用、摩托羅拉等公司從1970—1980年先后退回彩電行業，從而失去了各自的影視像技術方面的優勢，這個教訓值得我們記取。現在，全球和中國的卷煙消費由于存在“混合型”、“烤煙型”、“雪茄煙”等不同的類別、風格和檔次，所以，企業在放棄或改變某種業務時要十分謹慎。
