中國平板電視產業發展模式

    今年與2000年非常相似彩電行業的戰國時代又來臨了

    筆者：前幾年，創維彩電的銷售額和銷售量保持了穩定增長，處于行業領先地位。今年以來，彩電企業面臨的市場形勢相當嚴峻。從外部環境看，美國次貸危機、越南等東南亞國家金融動蕩、國際石油價格上漲等，對彩電企業的出口產生了不利的影響；從內部環境看，外資品牌依靠產業鏈優勢發起的價格戰，原材料、人工成本的上升，雪災、地震以及股市、房市低迷等的影響，對彩電企業的贏利能力造成了巨大的挑戰。你如何看待彩電企業面臨的形勢？

    楊東文：創維彩電在創維集團當中占有極其重要的地位，占集團總銷售額的85%。由于創維在香港上市，財政年度是從每年的4月1日到第二年的3月31日。從目前來看，創維2007年財年業績相當不錯，可以肯定彩電銷售額有兩位數的增長。從整體上看，創維2007年的發展相對比較平穩，經營地位有所提升，市場地位在行業前列。

    2008年已經過去半年了，對于創維來說第二個財政季度剛剛開始，但縱觀今年中國彩電行業，我覺得發生了很大變化，企業的競爭壓力越來越大。

    第一，外資品牌調整了價格競爭策略，對國內品牌形成壓力。目前同一尺寸的液晶電視，中外品牌的價格已相差無幾，甚至國外品牌的個別產品比國內的更便宜。比如，索尼32英寸的液晶電視價格在5000元～6000元之間，而我們的產品價格高的則超過6000元。外資品牌在品牌具有優勢的情況下，其價格策略的調整對國內品牌形成了很大壓力。外資品牌的低價策略最終導致在中心城市國內品牌的市場份額進一步下滑，外資品牌和國內品牌市場占有率之比大概是6∶4，在北京、上海等這些大城市甚至是7∶3。

    第二，市場競爭的壓力。盡管今年有歐洲杯、奧運會，從理論上來說對彩電的銷售是一種促進作用，但從目前市場的實際結果來看不如預想，尤其是中心城市的彩電銷售完全出乎我們的預料之外，增長幅度平穩。這是因為諸如北京、天津等中心城市平板電視的普及率已經很高，目前并沒有太多真實需求。自然災害對中國家電市場也產生了一定的負面影響，雪災、地震等在一定程度上抑制了國內市場對彩電的需求。當前國內的經濟形勢也對彩電銷售產生一定的影響，比如通貨膨脹壓力等。以上這些因素都決定了國內彩電市場的競爭壓力會更大，企業之間的競爭將更加殘酷。

    第三，來自渠道方面的壓力。國美、蘇寧等渠道商也有自己的競爭壓力，渠道商的競爭壓力導致彩電供應商面臨更大壓力。渠道商的利潤來源有兩個：一個是在市場上要利潤，通過各種價格促銷來實現；另一個是從我們這些供應商身上要利潤，通過各種優惠措施來實現。所以，渠道商給我們的壓力也非常大，造成彩電企業有銷售量但沒有利潤，有規模但不經濟。

    從2008年上半年來看，我國彩電行業的壓力非常大，我個人的觀點是，今年有點像2000年。在我國彩電發展歷史上2000年幾乎所有的彩電企業都沒有掙錢。我記得2000年4月份創維在香港上市，創維當年賠了2000多萬元港幣。當然，康佳、長虹等也都賠了，只有TCL賺了一點錢，整個彩電行業進入冬季。從贏利的角度看，今年的彩電行業與2000年非常相似，這可能預示著中國彩電行業又一個冬季的來臨。

    筆者：之前我們和一些彩電企業交流，他們普遍認為今年對于整個行業而言是非常關鍵的一年，說轉型年的有，說拐點年的也有，但他們都認為機遇與挑戰并存。你提出整個彩電行業冬季來臨是否有些過于悲觀？

    楊東文：我是有點悲觀。中國彩電冬季的來臨可以從以下幾個指標來判斷：

    第一，消費不旺。盡管有平板電視新品的刺激，但由于整體經濟環境相對低迷決定了當前消費市場并不是很旺盛，老百姓不愿意購買耐用消費品。其他產業也對彩電市場形成一定的壓力，比如房地產低迷、股市不理想等也都抑制了人們對家電產品的需求。

    第二，競爭將更加慘烈。彩電新品一上市價格下降就一步到位，且我們面對的競爭對手還是外資品牌，他們有品牌、資源的優勢。外資品牌的決心很大，一家日資品牌曾經宣稱，即使虧損3～4年，也一定要把中國市場拿下來，中國畢竟是全球第二大彩電市場，誰都不敢忽視。

    第三,中國平板電視的產業鏈還不是很完備。中國還處在CRT電視向平板電視轉移過程中，本土品牌沒有平板電視產業鏈上的優勢，日韓企業不但擁有上游的面板資源，而且還從事整機的生產，比如三星，即使在整機市場上是賠錢的，但他們還可以通過面板的贏利來進行彌補。其實，中國彩電企業目前是一心二用，首先要把CRT電視做好，我們不能自毀有優勢的產業，同時又要把平板電視做好。做好CRT電視是因為它是中國在全球范圍內極有優勢的一個產業，CRT電視還有很大的市場需求，但平板電視是未來的消費潮流，我們也決不能輕視，因為CRT電視無論在研發、生產還是銷售等方面都與平板電視不同，所以我們很疲憊。而外資品牌則可集中精力做平板電視。

    我們要捍衛自己的市場份額尋求毛利率與毛利總額平衡

    筆者：通過你的分析，我們看到今年彩電行業特別是國內彩電企業面臨的壓力和風險還是非常大的。不管困難有多大，明天還得繼續，并且我們相信，久經市場磨煉的國內彩電企業必將在競爭中找到生存、發展之道。創維將怎樣應對日益激烈的競爭？

    楊東文：如何應對競爭？無非是開源節流，從戰略上來說，創維首先考慮的是怎樣活下去，而不在乎要賺多少錢。競爭不是百米競賽，而是長跑。我們要捍衛創維的市場份額，尋求毛利率與毛利總額的平衡，毛利率或許會低一點，但我們的銷售量要維持一定的規模。當然要實現這一目標，我們會從技術上進行創新來節約成本，提高效率。在節流方面，我們還會繼續保持創維一貫的風格，具體來說就是要過苦日子，節約能夠節約的每一分錢。我們今天開了一天的會，就是布置這個事情。

    我個人認為，在戰略指導思想上重視也是非常重要的，各個企業之間可能有很大差別。指導思想不同，企業的出發點也就不同，比如有些企業比較樂觀，認為今年單是液晶電視的需求就有1500萬臺，如果企業的市場占有率為10%，則自己的市場份額就是150萬臺，企業在布置生產時甚至按200萬臺規劃。這從指導思想上就與創維有很大的不同，他們對市場的預期樂觀，可能在資源整合上比如進貨等方面更加積極一些，雖然很多市場研究機構和行業協會都預測今年液晶電視需求會有1500萬臺，但我個人認為，有1300萬臺就不錯了，創維會保持一個穩重的方式來應對今年的變化。

    筆者：正如你剛才所說，企業把握規模和效益的平衡點是非常重要的。這不僅考驗決策者對市場的判斷能力、對全局的把握能力，而且考驗企業產、供、銷、人、財、物等資源配置整合能力。創維在這些方面是如何做的？

    楊東文：今年，以液晶電視為例，市場整體需求規模大概是1300萬臺，創維在行業內的市場占有率，按照GFK的數據，在中心城市是 10%，在全國范圍內是18%。如果創維按這個行業地位來安排生產，大概是230萬臺，如果我們在保守一點估計就是不到200萬臺。在這個規模上，創維的盈虧平衡點是這樣測算的：在200萬臺的規模上我們首先要考慮的是固定開支是多少？在固定開支的基礎上保持一定的毛利率，才能達到預定的毛利總額。在這個測算的基礎上，來測算零售價格能夠達到預定的毛利總額。當然，規模和效率是一個老話題，保持兩者的平衡是很多經營者所考慮的最重要的一個指標。設定預定的目標，我們可以通過兩種途徑實現，首先提高毛利率，降低市場規模(零售量)，提高價格，比如創維的市場占有率目前是18%，我們可以降低到16%，這樣毛利總額可能會提高。但這種方式是有風險的，我們的一些兄弟品牌確實這樣做了，但問題是這個市場不是你一個企業做的，零售價格是不可控的，很有可能提高了價格銷量會大幅降低。第二種方式則是降低毛利率，零售價格降一點，這稱之為價格導向，價格降低了，毛利總額并不一定降低，這是因為價格降低了市場份額也會提高，從而毛利總額會提高。我個人覺得在行業的冬天，第二種模式可能會合適一點。

    處理規模和效率的關系是評價一個職業經理人的關鍵指標，這實際上就是我們剛才講的毛利率和毛利總額之間關系的把握，但是這種關系的把握是一個動態的過程，它是不斷變化的。

    中國平板電視產業正在復制CRT電視發展模式

    筆者：中國彩電企業正在從CRT電視向平板電視轉型。剛才你談到，由于外資品牌平板電視占有品牌、產業鏈等優勢，國內品牌在市場上處于被動局面。近兩年，包括創維在內的國內彩電企業，分別以不同的方式進入了液晶模組、等離子屏等領域。你認為中國企業怎么樣才能在平板電視上游領域取得實質性突破，從根本上增加在平板電視市場的話語權？創維已經投資參股LGD廣州液晶模組工廠，下一步你們在這方面還將有什么作為？

    楊東文：剛才我說，中國彩電行業現在正在轉型，非常難做，但正是因為難做才有了中國彩電業轉型的機會。我相信，在3～5年內,中國會建成全球最有競爭力的平板電視產業鏈。剛開始我國做CRT電視也是不行的，從北京松下建立中國第一條CRT顯像管生產線到后來賽格日立、三星、彩虹、永新、華飛、LG等企業的生產線相繼上馬，CRT電視產業鏈才慢慢向中國轉移。目前平板電視產業也正在復制CRT電視產業發展的過程。

    現在平板電視產業鏈已悄悄向我國轉移，一方面我們自己在做，比如北京京東方、上海上廣電都在做第5代、第6代液晶屏生產線；另一方面，外資品牌也開始在中國建立液晶模組生產線，比如電視用液晶模組集中在廣東，奇美在廣東南海、LGD在廣州、中華映管在深圳、夏普在南京、三星在蘇州等，這些企業其實正在復制CRT電視產業發展的過程。中國擁有巨大的市場，很多做屏的企業都在覬覦這塊蛋糕。在中國建液晶模組的熱潮是產業轉移的第一波，隨后做上游液晶屏的肯定也會跟進，關鍵是誰先進入，液晶屏進入中國是早晚的問題。作為彩電整機企業來說，我們希望他們快點進來，他們一旦進入，中國的平板電視產業鏈將會完善。所以，中國完善的平板電視產業鏈的形成只是時間問題，我的判斷就是3～5年后，中國就會出現全球最具競爭力的液晶電視產業鏈。

    在這種大背景下，中國企業應該如何做呢？有兩種做法，一種是諸如海信、TCL等自己做液晶模組廠；一種是像創維、康佳一樣以參股的方式涉足模組，LGD在廣州建立了液晶模組工廠，我們都是以參股合作的方式進去的。后一種可以有效降低成本，且創維在LGD工廠的旁邊還建立了液晶整機工廠，大大提高了便利性。同時，創維還與LGD合資成立一個研發中心，根據市場的變化及時研發新品。

    從社會分工上來講，做面包的不應該再做面粉，做彩電整機的就不應該做液晶面板。創維集中精力做整機，可以更充分地發揮自己的優勢。那為什么國內整機企業開始做液晶模組呢？是因為2007年液晶模組相對短缺，整機企業深受面板短缺的困擾，所以整機企業自己做。但是面板也是一個產業，整機企業的面板如果自己用不完的時候，必須賣出去。再者，液晶模組本身并不是最關鍵的，它只是向上游邁出了半步，最核心的屏并沒有解決。創維通過入股合作的方式，正是基于以上分析所考慮的。

    筆者：你認為當前平板電視產業正在復制CRT當初的發展模式，我覺得這個過程還充滿許多不確定因素。國外品牌不會輕易放棄壟斷利潤，在相關替代技術還沒有成熟的情況下，他們很難將核心技術轉移到中國。我們將如何盡快打破這個僵局呢？

    楊東文：日韓企業之所以不把最核心的技術轉移到中國，第一個原因從表面上看是為他們國家的戰略利益，他們的技術不愿意讓中國學走。第二個原因正如你所說的，背后隱藏著高額的壟斷利潤，這個利潤他們當然希望享受的時間越長越好。第三個原因是他們最新的顯示技術目前還不具備產業化的可能，等到他們的最新技術成熟了，那么有關液晶電視技術的轉讓速度將會很快。當初液晶面板剛剛起來的時候，大約在2000年左右，其實中國大陸和中國臺灣地區處于同一起跑線上，在技術水平上差別并不大。后來之所以落下來，這與我國的產業政策、企業的能力有一定關系。

    筆者：平板電視產業是政策密集、資金密集、技術密集產業，你認為政府在平板電視產業發展的過程中應該起到什么作用？現在以OLED為代表的下一代顯示技術發展很快，為了避免引進的技術又一次成為落后的技術，你認為我國如何才能形成合力，在核心技術上取得突破，搶占市場競爭的制高點？

    楊東文：坦率地說，有一種觀點認為，平板電視完全市場化是企業的事情的觀點是不正確的，任何一個產業的發展都需要政府的推動。就平板電視產業來說，目前我國的關稅是倒掛的，即液晶模組的關稅稅率低，模組零部件的關稅稅率高，導致外資企業更樂意賣屏給中國企業，所以來投資的都是做模組的。如果提高模組關稅稅率，降低零部件、液晶屏的稅率，則更可能會在中國建液晶屏的生產工廠。一個產業能否健康發展與產業政策的配套有很大關系。

    下一代顯示技術都看好OLED(有機發光二極管)，目前在這個技術上中國和日韓企業大致處于同一起跑線上，我們的企業和政府一定要把OLED作為一個戰略產業看待，一定要加大投入，其中政府更不應該等待，完全靠企業是不行的，因為這個產業不是一個企業能夠完成的。我們的企業還不夠強大，積累不夠。目前我們一定要避免第三次彩電產業轉移，也就是說當我國把液晶電視產業建成相對成熟的產業鏈后，日韓企業又在OLED上大大超過了中國，中國企業又落后了。毫無疑問，未來新一代顯示技術肯定是OLED，目前限于尺寸、使用壽命等因素OLED還不是很成熟。如果中國集中財力、物力來做OLED，我想沒有解決不了的問題。

    彩電IT化是產品升級方向網絡銷售將沖擊家電連鎖主渠道

    筆者：你曾經表示，電信網、有線網、地標網、衛星網、因特網的發展對電視終端的生產、銷售、經營模式將產生越來越大的影響，彩電IT化是目前彩電產品升級的重要方向。為此，創維推出了酷開電視，并與朗科合作，開始涉足內容領域。這與蘋果公司的ipod模式有異曲同工之處。從現在來看，這種模式會在電視領域取得成功嗎？

    楊東文：這就是所謂的3C融合、4C融合的問題。我認為，顯示器件是現代人生活當中不能離開的東西，包括電視機、電腦等的固定顯示終端和手機、MP3、筆記本電腦等手持移動終端等，都是顯示技術的具體應用。無論通過哪種顯示終端，最重要的是終端所顯示的內容，而內容是通過各種網絡傳輸和內容運營來獲得支撐的。網絡傳輸是多方面的，比如有線數字電視、衛星電視、因特網、電信網等，那么家庭客廳娛樂到底通過哪種方式來實現顯示呢？用戶使用電視機和電腦的習慣有很大不同，在技術和內容上兩者有很大差別。

    創維認為，客廳是家庭多媒體娛樂中心，關鍵定位是娛樂，比如看電視、看電影、唱歌等。所以我們的酷開電視就是針對以上分析所推出的，首先我們的酷開電視是不讓上網的，因為上網速度很慢，但用戶可以通過非即時把內容從網絡上下載到酷開電視上觀看。為之配套，我們建立了酷開網，該網站為用戶免費提供電視節目、電影下載。從商業模式上，我們有點學習蘋果公司ipod的味道。ipod是移動的，而我們的酷開電視是固定的。我們開發酷開電視的目的是讓電視機具有電腦的部分功能，但并不是取代電腦，可以彌補當前電視功能的不足。

    筆者：創維建立自己的內容網站———酷開網出乎很多人的意料。作為一家專業的彩電整機制造商去辦內容網站，跨度相當大。我們知道，目前許多專業的內容網站都沒有找到自己的贏利模式，請你介紹一下酷開網的發展狀況和商業模式。

    楊東文：消費者需要的東西都是創維所關心的。雖然創維已經建立了酷開網，但并沒有靠這個網站掙錢。當時我們是出于推動酷開電視的銷售而建立了酷開網站，當時只是作為一個促銷手段而已，根本沒有考慮產業鏈如何延伸、如何營運。但實際情況相當不錯，目前我們這個網站的會員急劇地增長，有將近 100萬的會員。其實，到這個時候我倒要好好考慮做好這個網站了。與其他網站不同的是，除了正常的下載服務外，酷開網還開發了一些產品，比如音樂枕頭等產品在網上銷售，而這些產品與創維以及合作伙伴朗科的產品都不沖突。我們的網站似乎找到了自己的商業模式，未來可能成為創維的另外一個產業。

    筆者：你是營銷方面的專家，提出了很多營銷理論，比如第三種營銷、加速度營銷、增值營銷等。當前我國彩電企業的營銷很大程度上依靠國美、蘇寧等家電連鎖展開。家電企業如何才能介入下游終端，打通研、產、供、銷各個環節，提升系統效益？你們將如何開辟和利用三、四級渠道，網絡等新興渠道，在營銷模式上取得更大突破？

    楊東文：這是目前比較熱門的話題，我個人認為可以從幾個方面去思考。首先，目前國美、蘇寧等商業企業也處在產業轉型期，我們注意到國美、蘇寧等大規模開店的時候，單店的效率在降低，這不符合商業運作的基本原則。第二，中國市場非常像美國市場，市場上肯定會有多種多樣的商業渠道模式出現，事實上這個苗頭已經出現。我們注意到，這次五一節，盡管國美、蘇寧銷量也有增長，但增長幅度遠不如物美、家樂福等，這些超市彩電銷售的增長速度非常快。第三，中關村在線、京東電子商城、星期天等這些網絡銷售渠道的增長速度也非常快，遲早會出現網上國美、網上蘇寧，網絡銷售將對大連鎖產生影響。當然，目前在中心城市主流銷售渠道仍然是國美、蘇寧等大連鎖。消費者消費習慣的改變，肯定會影響未來渠道的選擇。

    三、四級市場與城市化進展有很大關系。這是因為農村市場消費者的消費習慣也在改變，比如縣城的消費者開始到市里買家電，而鄉鎮的消費者開始去縣城買家電。所以，我覺得鄉鎮一級的銷售網點會受消費者消費行為改變的影響，我們將強烈關注這個變化。