電信運營企業發展戰略選擇
http://www.xibaipo.cc 2008-08-13 21:19 中企顧問網
本文導讀：影響企業成長的因素很多，其中最具決定意義的是企業戰略的選擇和執行。企業戰略決定了企業未來成長的途徑和方式，決定了企業未來資源配置和使用的方式。本文分析了電信運營企業的基本競爭戰略、集約化競爭戰略、一體化競爭戰略和多元化競爭戰略，并運用產業生命
影響企業成長的因素很多，其中最具決定意義的是企業戰略的選擇和執行。企業戰略決定了企業未來成長的途徑和方式，決定了企業未來資源配置和使用的方式。本文分析了電信運營企業的基本競爭戰略、集約化競爭戰略、一體化競爭戰略和多元化競爭戰略，并運用產業生命周期理論探討了運營商競爭戰略的選擇問題。
1 基本競爭戰略
企業的優勢在市場競爭中集中體現在兩個方面，成本和產品，邁克爾·波特根據企業的兩個基本優勢，提出了企業可以采取的三種基本競爭戰略：
(1)低成本領先戰略
指成本領先的企業實施更為靈活的定價策略，以取得一定的領導地位，實現較高的盈利水平。
例如2004年英國電信(BT)在寬帶業務發展方面的策略是直接降價、免費使用業務和推出低價優惠套餐，刺激用戶對寬帶業務的需求，以最大限度地發掘市場。
隨著用戶需求的多樣化，運營企業開始對用戶進行細分，然后根據用戶群的不同消費特點推出不同的資費套餐以促進消費，比如美國運營商Verizon的旅游套餐：用戶可以在全國范圍內選擇一個漫游線路，在此范圍內通話無需支付長途費和漫游費。
(2)差異化戰略
指企業設法使自己的產品或服務有別于其他企業，在全行業范圍內樹起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利的地位。
面對固定電話業務飽和的挑戰，2004年年初BT正式啟動了世界上第一個固定和移動融合業務Bluephone，與移動運營商沃達豐結成“虛擬運營伙伴”，真正實現一個電話、一個號碼。當用戶在室外處于移動狀態時，Bluephone就是普通的移動電話；而當用戶在家中或辦公室里，就可以切換到固定的寬帶網絡上。
(3)集中戰略
指企業將經營范圍集中于某個特殊的顧客群、某個產品線的一個細分市場或地區市場。
從80年代開始，美國、巴西、印度等各國政府都曾人為地對傳統的電信運營商進行了業務和市場的分拆，試圖運用集中戰略建立起競爭性的市場格局。
1999年2月，中國電信重組方案得到國務院準，原中國電信按業務專業分解成中國電信、中國移動、中國衛星、中國尋呼四個集團公司。2001年11月，又將中國電信一分為二，分成南北兩個公司，北方10個省(市)的中國電信融入中國網通和吉通公司，原中國電信則保持南方的21個省(市)，并且允許兩個公司進入對方的市場。
2 集約化戰略
集約化戰略是指公司集中所有資源和能力于自己的核心業務，以帶動公司的成長。這種成長方式更有助于提高公司的生產效率、管理效率和資源利用效率，增強公司的核心競爭力，建立穩固的競爭優勢。集約化戰略主要包括市場滲透戰略、產品開發戰略和市場開發戰略。
(1)市場滲透戰略
指由企業現有產品和現有市場組合而產生的戰略，以期通過對現有產品進行較小的改進和市場細分贏得更多的顧客。
市場滲透戰略應用最為成功的當數韓國的SKT。參照了人口統計學、需求、心理等因素，SKT把整個移動通信用戶細分為幾大類：a)大學生。在乘坐交通工具時的通話量非常高，在通話高峰時的使用率也很高。b)低年級學生，即初、高中生。他們的手機由父母購買，使用短信非常頻繁。c)家庭主婦。她們的通話量整體較低，撥打固話較多，在下年的通話量比較高，互聯網、短信的使用率極低。d)年長者，即60歲以上的消費者。他們實際上需要一種特殊的手機，比如有應急按鈕、大的通話顯示屏和按鈕，每月的通話費通常低于70元人民幣。e)專業人士。這類消費者用電話來談生意，通常對價格、手機本身不是很在意，但對通話質量很在意。
(2)產品開發戰略
指企業在原有目標市場上推出新一代產品的發展戰略。
中國電信成熟的語音業務擁有諸多的優勢資源，在此基礎上稍加創新就可以帶來不菲的收入。如對原有114查號臺業務稍加延伸的“號碼百事通”，2006年上半年收入就突破1000萬元。
(3)市場開發戰略
指企業將現有產品投入到其他市場。這種戰略的優點是早期投入少，企業對現有產品無需做很大改進。
Vodafone是世界上最大的移動通訊運營公司之一，它的主要地區市場主要集中在歐洲，包括英國、西班牙、意大利和德國，但是除西班牙外，這些歐洲市場收入增長乏力。因此沃達豐決定向新興的發展中地區市場傾斜，如中亞的土耳其、印度及南非等移動電話正在蓬勃發展的國家和地區。比如非洲，雖然目前其手機用戶僅占全球2.6%，但增長速度卻快得驚人。非洲70%的通訊工具為移動電話，這對移動電話運營商來說是一個巨大的商業機會。
3 一體化成長戰略
一體化戰略是指企業充分利用自己在產、技術和市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的戰略。一體化戰略按其發展方向分為橫向一體化和縱向一體化。
(1)橫向一體化
指處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是擴大規模。
從2004年至今，美國電信業橫向一體化并購事件不斷，最終呈現AT&T和Verizon并立的雙寡頭壟斷格局。從表面上看，美國電信市場經過一系列的橫向一體化并購，又重新走回壟斷的老路。但是，在這種壟斷的背后，卻是電信行業范圍經濟性的體現。
電信運營業的橫向一體化整合的狂潮，已經蔓延到上游的電信設備制造業，原因很簡單：電信運營商在合并后由于規模的增大，和設備供應商討價還價的實力就會進一步增強，而為了生存，設備提供商就必須進行整合以維持收入的繼續增長和擴大新產品市場。
(2)縱向一體化
指企業基于所經營業務的內在聯系，向原材料供應領域或產品銷售領域進行擴張，主要體現在運營商直接進入手機終端的設計、開發、銷售等領域。
美國的手機一般都是在用戶入網的時候，由運營商贈送給用戶，或者以極其優惠的價格提供給用戶，用戶只要與運營商簽訂一定時期的在網合同，就能免費或者以極低的價格買到手機。
SKT作為韓國重要的產業集團，本身就具備很強的終端設計和生產能力，也影響和控制著終端銷售渠道，主要以引導和管理為主，并不完全控制。
日本NTT DoCoMo具有非常顯著的產業影響力和控制力，在終端產品的設計、開發、銷售、品牌推廣上都處于絕對的控制地位，實行手機價格補貼對客戶遷移到3G起了很大作用。
英國Vodafone、mm02、Orange、T-mobie等主要運營商介入手機銷售市場的力度也在不斷加大，在手機市場總體價格水平下降的條件下，對簽約客戶給予的平均手機補貼額度從2002年4月的770英鎊／戶增加到2005年2月的近190英鎊／戶。
4 多元化成長戰略
多元化戰略是指企業在新產品和新市場領域所形成的戰略，其動因有很多，如產品需求停滯，分散經營風險，實現規模經濟等。
(1)電信運營商進入互聯網領域
面對眾多互聯網公司的即時通信產品的沖擊，各電信運營商紛紛涉足互聯網領域。沃達豐在對固定業務的態度上，采取了替代性策略，即移動對固定的替代(FMS)，最終實現移動業務與互聯網業務的融合，并且讓兩者達到無縫連接。由于少有本土的獨立互聯網巨頭企業，歐洲運營商在互聯網市場上面臨較小的競爭壓力，因此有可能在互聯網服務領域介入程度更深。與歐洲類似，日、韓運營商也可以較為容易地進入內容服務市場并占據一定的市場地位。
(2)電信運營商進入有線電視領域
由于政策寬松，加之V0IP出現以后，有線電視公司通過業務捆綁的形式，推出了電視、寬帶和VoIP的三重服務，嚴重影響了電信運營商的業務市場，因此，目前各個電信運營商紛紛推出，PTV業務進入廣電領域。
香港PCCW公司于2002年推出1PTV服務，其NOW Broadband TV是世界領先的，PTV公司，擁有55萬余用戶，占全香港超過25%的家庭份額。截止目前，中國電信已經在7省建了20個IPTV試驗點，而且在上海進行大規模商用；中國網通在哈爾濱、北京、河南等地進行相當規模的商用和商用試驗，也已經發展了相當數量的用戶。
(3)電信運營商進入娛樂、金融、商業、廣告等多個領域
NTT DoCoMo推動了移動信用卡支付在日本的風行，而從2004年開始推進基于Felica技術的“錢包手機”，其合作伙伴至今已經包括日本第二大發卡機構。這意味著NTT DoCoMo已經成為一個龐大的信用卡發行機構。
移動廣告的發源地是日本和韓國，SKT用戶只要用手機終端接收到固定數目的促銷廣告信息，便可得到一定的積分和鼓勵。用戶可以控制每天收到的促銷信息的數量，可以保留和積累所得的優惠，以便日后使用。
5 電信運營企業面臨的市場環境分析
(1)行業生命周期和企業戰略的關系
生命周期理論認為，任何一個行業，都要經歷開發、成長、成熟和衰退四個階段。在產品的開發階段，企業通常采用集約性成長戰略，即將企業資源高度集中，增加其主要業務的銷售量，提高市場占有率，培育用戶對企業的感情，建立企業的市場地位和競爭優勢。這時企業經營活動的戰略中心是求得生存和發展，積聚實力，為今后的成長打下基礎。
當企業認為其最初業務的擴展到了一定的規模，集聚了相當的資源，或是在滿足現有業務的發展之外還有剩余的資源，或是企業不滿足于單業務的結構時，會首選一體化戰略，延長企業的價值鏈或擴大企業的規模。一般來說，企業在成長階段末期和成熟階段初期，利潤最大化的驅動和競爭壓力的增加，使企業試圖通過橫向一體化兼并來擴大生產規模，奪取更大的市場份額。而在成熟階段末期和衰退階段初期，企業為了保存實力，需要進一步降低成本，縱向一體化并購便會發生。
在衰退階段，在成熟時期積累了大量資金的企業會考慮從現有產品中退出，試圖進行多樣化的經營或進入一個更有前途的行業。為了避免企業資本和經營活動全部集中于一個行業所可能產生的風險，及產業進入成熟階段后企業發展速度的約束，有實力的大型企業一般在一項業務發展到了一定規模后會采取多樣化戰略，進入新的行業。
(2)電信行業進入衰退階段
應用行業周期理論的觀點，電信市場從80年代后開始發展，進入90年代快速成長，在2000年到達頂峰進入行業的成熟期。而自進入二十一世紀后，電信行業發展到成熟階段后期，并開始進入衰退的階段。具體表現在，大量的頂尖的IT巨頭也將進入電信市場，整個行業將重新洗牌。在未來十到十五年內，電信運營行業將進入下一個輪回。
大量新興運營主體從基礎設施領域、轉售領域、互聯網領域、家庭及設備領域等四大環節向傳統電信運營業進行滲透，他們在帶來業務和服務創新的同時，也對傳統電信運營業的商業模式和市場競爭格局形成了巨大的挑戰。這些新興運營主體在商業模式、業務提供等諸多方面所具有的創新能力，將無疑會為電信運營業的傳統經營模式帶來新的理念，并在中長期對整個行業產生深遠影響。
基于上述行業周期理論的分析，電信運營商需要通過規模經濟進一步降低成本需求，發展新的戰略以適應變化。
6 電信運營企業的戰略調整分析
面對市場形勢的變化，傳統電信運營商不甘淪為“管道商”，紛紛提出戰略轉型，在強化原有網絡優勢的基礎上，進一步提升在業務、服務和管理等方面的競爭力，試圖保持其行業資源整合者的主導地位。
(1)戰略調整之一：集中戰略向一體化戰略轉變
事實證明，對電信運營企業的簡單分解，對于一個國家電信業的傷害遠遠超過了其正面的影響，美國及其追隨者正在痛苦地品嘗它們所釀造的苦果。美國、巴西、印度等國家人為地把全國市場分為眾多的電信區，并由不同的電信運營商經營，這就在極大程度上破壞了網絡的統一性，從而導致整個電信業運行成本的提高，破壞了本國電信業的整體競爭實力。電信行業進入成熟階段后，企業成長速度放緩。近幾年來，全球大量的電信運營商都通過橫向的一體化的并購戰略追求網絡的規模經濟性、范圍經濟性，實現低成本運營的要求。
在2G時代，手機終端生產靠廠商，銷售通過代理商渠道，運營商只提供承載各種移動通信業務的無線通信網絡。但在3G時代，移動數據業務運營的產業價值鏈變得復雜起來，移動運營商介入手機設計和最終零售市場的做法已經比較普遍，由手機廠商和代理商主導手機銷售市場的時代正成為過去。3G時代，手機零售能力將成為運營商重要的核心競爭力，手機市場的游戲規則將因為移動運營商的介入而發生變化。運營商將進行產業鏈的縱向整合，即：前向整合手機銷售，后向整合手機研發與生產，整個產業的生產與銷售模式將發生變化。
(2)戰略調整之二：集約化戰略向多元化戰略轉變
電信運營商的多元化戰略主要體現在融合戰略。一類是產業間的融合：電信與電子的融合，產生了包括家庭網絡數字電視這種業務；電信與與娛樂業的融合形成了網絡游戲；電信與商業的融合形成了電子商務。
另一類是產業內的融合，大體上說，目前主要有兩類產業內的網絡融合問題：一類是固網和移動網的融合，簡稱FMC；另一類是電信網、計算機網(因特網)和有線電視網的融合，即通常所說的“三網融合”。電信網和有線電視網融合包括電視業務網與移動通信業務網的融合，這種融合將以手機電視為代表業務；固定通信網業務與有線電視網業務的融合，代表業務是IPTV；電信網與計算機網的融合表現為大量的VOIP業務的出現。這就要求電信運營商采取更加開放的態度，在網絡融合時代聯合產業鏈上的各個環節，開展廣泛合作，謀求共贏。
傳統電信運營商轉型戰略的實施，其目的在于拯救經營業績的下滑、重塑核心競爭力并繼續保持產業的主導者地位；其意義在于使傳統電信運營商能夠以一種更加開放和發散的思維來看待整個產業，使其能夠接納新進入者，并通過與之合作將其優勢資源為自己所用，以一種共贏的方式推動整個產業的繁榮。
