2008年中國汽車行業經銷商教育現狀研究
http://www.xibaipo.cc 2008-12-01 13:52 中企顧問網
本文導讀：我國汽車經銷商技術培訓現狀,我國汽車經銷商非技術培訓現狀,日系合資企業也得益于文化的差異性小，一向采取授課式的培訓，因此取得了較好的培訓效果。
提高經銷商務方面的經營管理能力，教授相應的專業知識，傳遞品牌理念目前已經成為各大汽車整車廠的工作重心之一，其中一個很重要的舉措就是建立了對于經銷商甚至下游分銷商的教育體系。
在經過了批發、井噴和緊縮后，我國汽車市場終于邁入了理性增長時期。隨著市場競爭的日趨激烈，以及消費者購車的日趨理性，汽車經銷商也感受到了前所未有的壓力。所以，提高經銷商務方面的經營管理能力，教授相應的專業知識，傳遞品牌理念目前已經成為各大汽車整車廠的工作重心之一。廠家紛紛加大了對經銷商的“扶植”和投入力度，其中一個很重要的舉措就是建立了對于經銷商甚至下游分銷商的教育體系，并開始關注教育手段的多元化運用，旨在通過提供教育的方式不斷地給經銷商“洗腦”，從而提升經銷商的忠誠度。
那么，怎樣的經銷商教育才能達到預期的效果呢？本文將從技術和非技術兩個角度對這一問題進行探討。第一類主要針對車間，即增強經銷商解決疑難雜癥的能力。第二類則是針對人員發展、溝通技巧、操作流程、銷售技巧、服務標準、管理技巧、財務等等相關的培訓。此類培訓不涉及很專業的技術問題，主要為了提高經銷店的軟實力而開展的培訓，稱之為“非技術培訓”。
我國汽車經銷商技術培訓現狀
優良的技師資源，極大程度地決定了一個4s店的服務能力。一項客戶調研顯示，客戶到4s店的首要要求是更快更好地修車或保養。對比高質量的服務和快速的修理維護，絕大多數的客戶選擇了快速的修理維護，也就是說，只有當4s店的硬件能力能滿足客戶的基本要求后，服務才會為整體的CSI加分。
正是充分了解到了這一點，各大汽車廠商為了能夠更快地培養優秀技師，紛紛增強了技師方面的培訓。然而，由于資源的限制，目前國內的技術培訓依然存在著一些不足。
1.操作實踐較少。由于資源的限制，國內學徒在實際工作前的操作時間遠遠少于國外。更多時候，技術培訓采取老師演示、學生聽課的教課模式。只有在考核前的練習和實際考核時，學生才有時間進行操作。這樣的培訓有一個好處，就是能夠在短時間內培訓較多的學員，但對于培養優秀的技師，則存在著缺乏實踐經驗的瓶頸。
2.課程深度不夠。這一方面是由于資源的限制，另一方面是基于我國的人才現狀。國內很多學員是首次接觸到汽車，而國外的同齡人，在進入學習前，已經與車打了10—20年的交道，擁有了豐富的車輛基礎維修知識。因此，在有限培訓時間里，學員能夠操作運用就算合格，至于里面的機理，則要在工作中逐漸積累，自我學習了。
3.技術問題反饋機制不健全。技師在實際工作中，會遇到各種各樣的問題。有的是課程中講過的，而有的則是從未遇見過的。廠商在技術培訓中教給學員的，必然是大概率的維修事件，但對于一些小概率事件，尤其是新品上市后的突發事件，在第一次培訓中基本無法教授完全。因此，這就需要有一個相對完善的反饋機制，能夠讓廠商盡早知道問題，幫助解決。目前很多廠商也有這樣一套機制，但很多時候，所謂的機制，只是有4s店的員工打電話給廠商相關部門，相關部門再出解決方案。顯然，由于我國國土范圍廣大，不同地方4s店的信息溝通不全面，同樣的問題會多次向廠商提出，造成廠商相關部門工作繁重與瑣碎。
針對上述三個技術培訓中的問題，目前國內外已經有一些成功的解決案例，或許能夠給我們一點啟迪。
針對操作時間少和課程深度不夠的解決案例：
在馬來西亞，有的公司采取培養式招聘，即從學校招來畢業學生后，先在培訓中心進行集中培訓，為期1-2年，主要是技術方面的培訓。在培訓過程中，每天上年都會進行理論教學，從基本汽車理論結構開始，逐步深入，下午則進行實際操作訓練，每個學員都能分得一輛小模型，每天進行某一部件的講解與常遇問題的解決。等學員完成了整個培訓周期后，已經能夠自主地拼裝一輛車，并熟知了每個零件的特性和維修方法。在考試合格后，再進行溝通技巧的考核，按照不同人的能力和興趣，就可以將人員分別安排在車間或服務顧問的崗位上了。在國內，也有不少企業直接招聘在讀的技職校學生，進行在職培訓，這樣，既解決了學員學習時間的不足和課程深度的不夠，又能夠構建良好的校企合作關系。
針對技術問題反饋機制不健全的解決案例：
目前有的公司已充分利用互聯網平臺，開設內部論壇，為經銷商建立交流平臺。有些問題，在經銷商的互相問答中已經能夠順利解決了。本文建議，如果同時能再伴以獎勵機制，獎勵答題準確踴躍的經銷商，那么，一方面必然能夠極大程度地激勵經銷商解決問題的積極性，滿足經銷商經驗交流的需求，另一方面也能減少廠商相關部門的工作強度。同時，一些典型問題，疑難雜癥，可以通過精華區進行收編，成規模以后可編寫成手冊，發給各家經銷商作為工作指南，這樣也從一方面提高了經銷商解決問題的能力，為CSI添磚加瓦。
我國汽車經銷商非技術培訓現狀
那些培訓效果不大理想的企業，多有一個共同特點，那就是忽略了我國經銷商員工的特點，盲目借用國外培訓經驗，采用國外培訓模式，最終，既不能繼承國外的成功經驗，又沒能滿足我國經銷商員工的“胃口”。
受制于我國特有的教育體系，我國的員工，尤其是剛進入工作崗位的員工普遍創造力不足，習慣于按部就班的工作方式。而國外，尤其是歐美國家的培訓，主要以開放式的培訓為主，很少有細節的標準給出，如果盲目以國外開放型的培訓方式進行授課，不僅在課堂上，學員覺得拘束，而且在課后，學員也覺得沒有學到所需的知識。
舉個售后服務培訓的例子。在國外，服務顧問多是從車間開始工作，在掌握了大量技術知識，有了實際操作經驗后，再通過溝通技巧的考核，選拔合適的人員作為服務顧問。因此，他們的服務顧問，經驗老到，前期診斷精確，服務周到，減少了很多不必要的客戶投訴。反觀國內，一個特點是服務顧問的薪資普遍不高，人員學歷差異很大，高端品牌主要為大專以上，有的經銷店能達到本科以上，而一些低端品牌，很多是中專以上的學歷；另一個特點是，人員大多學校畢業后直接投入工作，很少有技術經驗，因此這也造成了車旁診斷的失誤，在一定程度上影響了經銷店的客戶滿意度。而且，由于我國4S店的蓬勃發展，人才儲備明顯不足，即使有資深的技師，經銷商也不愿意將其安排在服務顧問這一崗位上，而更多地安排在車間，因此，服務顧問的現實水平與國外水平的差距就限制了我們直接引用國外的培訓內容，而是應該針對我國服務顧問的現狀，進行重新設計。
另一方面，由于國外消費者的文化背景與我國存在巨大差異，很多培訓課程是為這一特定的市場，特定的消費群體進行開設的，因此，引入我國后，一樣的課程，反而可能阻礙經銷商的日常運營。
舉個客戶服務標準課程的例子來說，在美國，如果客戶看車，遞上一杯水，便會使客戶覺得受到了尊重。而同樣的遞水過程，在日本的話，可能就需要鞠躬，豪華車的經銷商培訓甚至會包含跪著雙手遞送，才會令客戶覺得受到尊重。而在我國，美國式的無疑會令客戶覺得受到了冷遇，而日本式的同樣會令顧客覺得受到了拘束。
從內容上來看，目前來說，我國市場中培訓項目設計較好的企業主要以日系合資企業為主。這主要得益于日本的文化屬于東方文化派別，承襲了我國的文化特點，與我國文化相去不大。那么，究竟日系合資企業采用怎么樣的培訓項目，其又什么特點，能滿足我國經銷商非技術培訓的需求呢？
第一，完善的培訓課程
本田、豐田、雷克薩斯的培訓覆蓋了經銷商日常操作的各千方面，大到經理管理，小到物件放置，無一不在其培訓范圍之內。在新車上市培訓和其他主要培訓之外，不斷地跟進培訓也是其一主要的特色，能夠按照市場需求和公司的戰略規劃，時時地將必要的信息傳遞給經銷商。
第二，詳細的培訓工具
參加過日系合資企業培訓的人或看到過日系合資企業培訓的人，都會被培訓結束后受訓人員手中大大小小的紙袋所吸引。這些大大小小的紙袋中裝的不是別的，是一本本詳細的培訓資料，用來幫助學員鞏固培訓效果，并作為員工日常工作的一個有效輔助參考工具。
日系合資企業培訓資料的主要特點：“多”、“全”、“細”。
“多”是指材料的種類繁多，有上課用的練習冊，復習用的培訓手冊，日常工作用的工具集，以及輔助銷售用的看板、車門掛卡等等。有了這些工具的幫助，豐田經銷商的運營可以更平穩，更規范，更利于控制。
“全”是指材料的覆蓋范圍廣泛。每一門培訓課程都有自己相應的培訓材料。即使是跟進培訓，日系合資企業也會針對培訓內容，專門開發材料，以做到培訓的有章可依，有據可查，有書可學。講師也會有自己的講師手冊，幫助講師進行授課和闡述。
“細”是指材料的內容詳細。“細”應該是日系合資企業材料的最大特點。我們常說：舉一反三。之所以能夠反三，是因為我們有了“一”。日系合資企業的材料，就是將這個“一”淋漓盡致地展現給受訓者，以最簡單的方式，讓新進員工毫無困難地將一門工作迅速上手。“細”包含了兩方面的特點；圖表化和流程化。
圖表化有利于知識的正確傳遞。舉個例子來說，在說到服務標準的時候，日系合資企業的材料里會告訴你，正確的站姿應該是怎么樣的，配以圖示；在說到零件擺放規則時，正確的擺放方式和錯誤的擺放方式也會呈現在材料里，以圖片的形式取代了煩瑣的語言描述，使材料看起來簡潔，明了。
流程化有助于幫助受訓者采取正確的工作方式，在沒有更好方案的時候，完全可以參照執行，并在這個基礎上進行衍生。真正做到了“單一反三”。
當然，如前所述，日本的培訓依然存在著水土不服的因素，那就是過于死板。對于我國企業，完全可以結合歐美與日本兩者培訓內容的優點，基礎的流程應當細而全，進階培訓應當充分發揮員工的主觀能動性，這樣既保證了標準化，又保證了人員的發展。
日系合資企業也得益于文化的差異性小，一向采取授課式的培訓，因此取得了較好的培訓效果。
但是，這里所提倡的授課式與日系企業現行的授課式還是存在一定的區別。去上過日系企業的培訓課的人都有一種感覺，那就是培訓師是至高無上的，培訓師的話便是真理。但是這樣的培訓，短時間效果比較明顯，尤其對于基礎培訓。從長期來看，這種強加的、灌輸式的培訓必定會引起學員的不滿，尤其是在進階培訓中。因此，我們更加崇尚的授課方式，是指在討論、溝通后，能夠給予學員參考的答案，讓學員舉一反三，而課程當中，還是應當以互動為前提，只有自己思考出來的東西，才會記得更深刻。
當然，日系合資企業的培訓成功，也在于其不斷重復的品牌理念及客戶滿意度的教育，以一種近手洗腦的方式，通過培訓，提升員工的品牌忠誠度，激發員工的工作熱情。唱歌、標語、口號等是他們常用的宣傳手段。但是這樣的培訓模式也會有些負面作用，例如，企業文化不夠活躍，員工感覺沉悶等等。因此，是否采取此種培訓方式，也應按照不同企業的不同文化背景進行選擇，切不可“拿來主義”。
在經過了批發、井噴和緊縮后，我國汽車市場終于邁入了理性增長時期。隨著市場競爭的日趨激烈，以及消費者購車的日趨理性，汽車經銷商也感受到了前所未有的壓力。所以，提高經銷商務方面的經營管理能力，教授相應的專業知識，傳遞品牌理念目前已經成為各大汽車整車廠的工作重心之一。廠家紛紛加大了對經銷商的“扶植”和投入力度，其中一個很重要的舉措就是建立了對于經銷商甚至下游分銷商的教育體系，并開始關注教育手段的多元化運用，旨在通過提供教育的方式不斷地給經銷商“洗腦”，從而提升經銷商的忠誠度。
那么，怎樣的經銷商教育才能達到預期的效果呢？本文將從技術和非技術兩個角度對這一問題進行探討。第一類主要針對車間，即增強經銷商解決疑難雜癥的能力。第二類則是針對人員發展、溝通技巧、操作流程、銷售技巧、服務標準、管理技巧、財務等等相關的培訓。此類培訓不涉及很專業的技術問題，主要為了提高經銷店的軟實力而開展的培訓，稱之為“非技術培訓”。
我國汽車經銷商技術培訓現狀
優良的技師資源，極大程度地決定了一個4s店的服務能力。一項客戶調研顯示，客戶到4s店的首要要求是更快更好地修車或保養。對比高質量的服務和快速的修理維護，絕大多數的客戶選擇了快速的修理維護，也就是說，只有當4s店的硬件能力能滿足客戶的基本要求后，服務才會為整體的CSI加分。
正是充分了解到了這一點，各大汽車廠商為了能夠更快地培養優秀技師，紛紛增強了技師方面的培訓。然而，由于資源的限制，目前國內的技術培訓依然存在著一些不足。
1.操作實踐較少。由于資源的限制，國內學徒在實際工作前的操作時間遠遠少于國外。更多時候，技術培訓采取老師演示、學生聽課的教課模式。只有在考核前的練習和實際考核時，學生才有時間進行操作。這樣的培訓有一個好處，就是能夠在短時間內培訓較多的學員，但對于培養優秀的技師，則存在著缺乏實踐經驗的瓶頸。
2.課程深度不夠。這一方面是由于資源的限制，另一方面是基于我國的人才現狀。國內很多學員是首次接觸到汽車，而國外的同齡人，在進入學習前，已經與車打了10—20年的交道，擁有了豐富的車輛基礎維修知識。因此，在有限培訓時間里，學員能夠操作運用就算合格，至于里面的機理，則要在工作中逐漸積累，自我學習了。
3.技術問題反饋機制不健全。技師在實際工作中，會遇到各種各樣的問題。有的是課程中講過的，而有的則是從未遇見過的。廠商在技術培訓中教給學員的，必然是大概率的維修事件，但對于一些小概率事件，尤其是新品上市后的突發事件，在第一次培訓中基本無法教授完全。因此，這就需要有一個相對完善的反饋機制，能夠讓廠商盡早知道問題，幫助解決。目前很多廠商也有這樣一套機制，但很多時候，所謂的機制，只是有4s店的員工打電話給廠商相關部門，相關部門再出解決方案。顯然，由于我國國土范圍廣大，不同地方4s店的信息溝通不全面，同樣的問題會多次向廠商提出，造成廠商相關部門工作繁重與瑣碎。
針對上述三個技術培訓中的問題，目前國內外已經有一些成功的解決案例，或許能夠給我們一點啟迪。
針對操作時間少和課程深度不夠的解決案例：
在馬來西亞，有的公司采取培養式招聘，即從學校招來畢業學生后，先在培訓中心進行集中培訓，為期1-2年，主要是技術方面的培訓。在培訓過程中，每天上年都會進行理論教學，從基本汽車理論結構開始，逐步深入，下午則進行實際操作訓練，每個學員都能分得一輛小模型，每天進行某一部件的講解與常遇問題的解決。等學員完成了整個培訓周期后，已經能夠自主地拼裝一輛車，并熟知了每個零件的特性和維修方法。在考試合格后，再進行溝通技巧的考核，按照不同人的能力和興趣，就可以將人員分別安排在車間或服務顧問的崗位上了。在國內，也有不少企業直接招聘在讀的技職校學生，進行在職培訓，這樣，既解決了學員學習時間的不足和課程深度的不夠，又能夠構建良好的校企合作關系。
針對技術問題反饋機制不健全的解決案例：
目前有的公司已充分利用互聯網平臺，開設內部論壇，為經銷商建立交流平臺。有些問題，在經銷商的互相問答中已經能夠順利解決了。本文建議，如果同時能再伴以獎勵機制，獎勵答題準確踴躍的經銷商，那么，一方面必然能夠極大程度地激勵經銷商解決問題的積極性，滿足經銷商經驗交流的需求，另一方面也能減少廠商相關部門的工作強度。同時，一些典型問題，疑難雜癥，可以通過精華區進行收編，成規模以后可編寫成手冊，發給各家經銷商作為工作指南，這樣也從一方面提高了經銷商解決問題的能力，為CSI添磚加瓦。
我國汽車經銷商非技術培訓現狀
那些培訓效果不大理想的企業，多有一個共同特點，那就是忽略了我國經銷商員工的特點，盲目借用國外培訓經驗，采用國外培訓模式，最終，既不能繼承國外的成功經驗，又沒能滿足我國經銷商員工的“胃口”。
受制于我國特有的教育體系，我國的員工，尤其是剛進入工作崗位的員工普遍創造力不足，習慣于按部就班的工作方式。而國外，尤其是歐美國家的培訓，主要以開放式的培訓為主，很少有細節的標準給出，如果盲目以國外開放型的培訓方式進行授課，不僅在課堂上，學員覺得拘束，而且在課后，學員也覺得沒有學到所需的知識。
舉個售后服務培訓的例子。在國外，服務顧問多是從車間開始工作，在掌握了大量技術知識，有了實際操作經驗后，再通過溝通技巧的考核，選拔合適的人員作為服務顧問。因此，他們的服務顧問，經驗老到，前期診斷精確，服務周到，減少了很多不必要的客戶投訴。反觀國內，一個特點是服務顧問的薪資普遍不高，人員學歷差異很大，高端品牌主要為大專以上，有的經銷店能達到本科以上，而一些低端品牌，很多是中專以上的學歷；另一個特點是，人員大多學校畢業后直接投入工作，很少有技術經驗，因此這也造成了車旁診斷的失誤，在一定程度上影響了經銷店的客戶滿意度。而且，由于我國4S店的蓬勃發展，人才儲備明顯不足，即使有資深的技師，經銷商也不愿意將其安排在服務顧問這一崗位上，而更多地安排在車間，因此，服務顧問的現實水平與國外水平的差距就限制了我們直接引用國外的培訓內容，而是應該針對我國服務顧問的現狀，進行重新設計。
另一方面，由于國外消費者的文化背景與我國存在巨大差異，很多培訓課程是為這一特定的市場，特定的消費群體進行開設的，因此，引入我國后，一樣的課程，反而可能阻礙經銷商的日常運營。
舉個客戶服務標準課程的例子來說，在美國，如果客戶看車，遞上一杯水，便會使客戶覺得受到了尊重。而同樣的遞水過程，在日本的話，可能就需要鞠躬，豪華車的經銷商培訓甚至會包含跪著雙手遞送，才會令客戶覺得受到尊重。而在我國，美國式的無疑會令客戶覺得受到了冷遇，而日本式的同樣會令顧客覺得受到了拘束。
從內容上來看，目前來說，我國市場中培訓項目設計較好的企業主要以日系合資企業為主。這主要得益于日本的文化屬于東方文化派別，承襲了我國的文化特點，與我國文化相去不大。那么，究竟日系合資企業采用怎么樣的培訓項目，其又什么特點，能滿足我國經銷商非技術培訓的需求呢？
第一，完善的培訓課程
本田、豐田、雷克薩斯的培訓覆蓋了經銷商日常操作的各千方面，大到經理管理，小到物件放置，無一不在其培訓范圍之內。在新車上市培訓和其他主要培訓之外，不斷地跟進培訓也是其一主要的特色，能夠按照市場需求和公司的戰略規劃，時時地將必要的信息傳遞給經銷商。
第二，詳細的培訓工具
參加過日系合資企業培訓的人或看到過日系合資企業培訓的人，都會被培訓結束后受訓人員手中大大小小的紙袋所吸引。這些大大小小的紙袋中裝的不是別的，是一本本詳細的培訓資料，用來幫助學員鞏固培訓效果，并作為員工日常工作的一個有效輔助參考工具。
日系合資企業培訓資料的主要特點：“多”、“全”、“細”。
“多”是指材料的種類繁多，有上課用的練習冊，復習用的培訓手冊，日常工作用的工具集，以及輔助銷售用的看板、車門掛卡等等。有了這些工具的幫助，豐田經銷商的運營可以更平穩，更規范，更利于控制。
“全”是指材料的覆蓋范圍廣泛。每一門培訓課程都有自己相應的培訓材料。即使是跟進培訓，日系合資企業也會針對培訓內容，專門開發材料，以做到培訓的有章可依，有據可查，有書可學。講師也會有自己的講師手冊，幫助講師進行授課和闡述。
“細”是指材料的內容詳細。“細”應該是日系合資企業材料的最大特點。我們常說：舉一反三。之所以能夠反三，是因為我們有了“一”。日系合資企業的材料，就是將這個“一”淋漓盡致地展現給受訓者，以最簡單的方式，讓新進員工毫無困難地將一門工作迅速上手。“細”包含了兩方面的特點；圖表化和流程化。
圖表化有利于知識的正確傳遞。舉個例子來說，在說到服務標準的時候，日系合資企業的材料里會告訴你，正確的站姿應該是怎么樣的，配以圖示；在說到零件擺放規則時，正確的擺放方式和錯誤的擺放方式也會呈現在材料里，以圖片的形式取代了煩瑣的語言描述，使材料看起來簡潔，明了。
流程化有助于幫助受訓者采取正確的工作方式，在沒有更好方案的時候，完全可以參照執行，并在這個基礎上進行衍生。真正做到了“單一反三”。
當然，如前所述，日本的培訓依然存在著水土不服的因素，那就是過于死板。對于我國企業，完全可以結合歐美與日本兩者培訓內容的優點，基礎的流程應當細而全，進階培訓應當充分發揮員工的主觀能動性，這樣既保證了標準化，又保證了人員的發展。
日系合資企業也得益于文化的差異性小，一向采取授課式的培訓，因此取得了較好的培訓效果。
但是，這里所提倡的授課式與日系企業現行的授課式還是存在一定的區別。去上過日系企業的培訓課的人都有一種感覺，那就是培訓師是至高無上的，培訓師的話便是真理。但是這樣的培訓，短時間效果比較明顯，尤其對于基礎培訓。從長期來看，這種強加的、灌輸式的培訓必定會引起學員的不滿，尤其是在進階培訓中。因此，我們更加崇尚的授課方式，是指在討論、溝通后，能夠給予學員參考的答案，讓學員舉一反三，而課程當中，還是應當以互動為前提，只有自己思考出來的東西，才會記得更深刻。
當然，日系合資企業的培訓成功，也在于其不斷重復的品牌理念及客戶滿意度的教育，以一種近手洗腦的方式，通過培訓，提升員工的品牌忠誠度，激發員工的工作熱情。唱歌、標語、口號等是他們常用的宣傳手段。但是這樣的培訓模式也會有些負面作用，例如，企業文化不夠活躍，員工感覺沉悶等等。因此，是否采取此種培訓方式，也應按照不同企業的不同文化背景進行選擇，切不可“拿來主義”。
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