從“危”中掘“機” 海航拉開資源整合大幕
http://www.xibaipo.cc 2008-12-25 14:51 中企顧問網
本文導讀：歷史證明，歷次的金融危機都是企業發展優勝劣汰的過程。明顯的，海航集團有限公司(HNA Group，簡稱“海航”)人從“危”中看到了“機”。海航指導方針鼓勵海航人抓住這一輪千載難逢的機遇，實現公司既定目標。
歷史證明，歷次的金融危機都是企業發展優勝劣汰的過程。
明顯的，海航集團有限公司(HNA Group，簡稱“海航”)人從“危”中看到了“機”。海航指導方針鼓勵海航人抓住這一輪千載難逢的機遇，實現公司既定目標。
與此同時，一部資源整合的大戲正在海航集團上演。
從金融危機中尋找難得發展機遇
全球金融危機引起國內外經濟波動，市場不確定性加大。在這次危機中，眾多企業對市場前景把握不好，沒有控制好投資、擴張的速度和采取最佳的市場策略。
目前，國際航油期貨價格已跌至36美元，國內燃煤也剛下調，相對147美金/桶的高點，此前海航因謹慎投資，未參與此類航油套期保值交易，為海航開拓新市場，降低成本提供了巨大的空間。海航如果選擇目前較低的點位進行套期保值，將具有更大的空間。歷史上石油期貨的最低點也僅是20多年前的20美金/桶。
另外，目前國內外航空、物流、旅游、地產等行業受經濟波動影響明顯，增速減緩或出現負增長，行業調整將進一步加劇。這將有助于海航集團整合相關行業中一些經營出現困境的中小型企業，實現產業規模放大和產業結構優化。而且，經過多年的發展，海航儲備了大量資產，特別是在機場、港口周邊以低成本儲備了大量土地，為集團未來物流、機場、地產的發展預留了空間。
當前的狀況，也被海航看作是加快自身國際化的機遇。他們認為，全球性的經濟金融危機將為海航提供了整合國際資源的良好時機，有利于海航拓展國際化業務，吸引國際化人才。
航空旅游：打造“食住行游購娛”一體化模式
海航的產業整合先從航空旅游開始。
在主業的發展過程中，海航及時關注市場細分的必要性和戰略優勢，逐步建立起“全系列產品、個性化服務”的航空運輸產業集群，使不同層次的消費者都能得到相應的產品和服務。
2007年11月，在良好的產業協同運營基礎上成立的大新華航空有限公司(Grand China Air Co. Ltd.，簡稱“大新華航空”)，標志著客貨協調、干支聯動、境內境外互為依托、共同發展的航空企業群已經建立起來。
目前，以大新華航空為核心的海航航空產 業集群共營運飛機約180多架，航線500余條，每周運行航班3000多個。集群下有經營國內干線的合并運行的4家航空公司，有專為高端客戶服務的金鹿航空有限公司(Deer Air Co. Ltd.，簡稱“金鹿航空”)，有專門為支線旅客提供包機服務的大新華快運航空有限公司(Grand China Express Co., Ltd.，簡稱“大新華快運”)，還有專業提供旅游包機服務的揚子江快運航空有限公司(Yangtze River Express，簡稱“揚子江快運”)和提供高效、低成本服務的云南祥鵬航空有限責任公司(Lucky Air co., Ltd.，簡稱“祥鵬航空”)、西部航空有限責任公司(West Air Co., Ltd.，簡稱“西部航空”)，集群內門類齊全，分工明確，海航由此實現了符合國際需求的新型管控模式。
在不斷拓展民航運輸市場的同時，海航以“先主業、后輔業、構建戰略鏈”的總體思路，遵循“優化產業結構、細分市場份額”原則，組建了以航空運輸為主業，向航空旅游、酒店管理、機場管理、物流、商業等上下游緊密關聯的經營領域延伸的產業集團，在構筑自身競爭優勢的基礎上，實現了價值鏈的延伸。
以市場需求為導向，海航還按照現代服務業的要求，通過向上下游產業鏈延伸，成功組建海航旅業集團，負責海航航空旅游資源的整合與旅游業務的拓展。海航旅業將逐步以航空業務為主向旅游業務為主轉變，實現進入中國旅游第一集團軍的目標。海航酒店產業通過并購重組、輸出管理等模式實現快速發展，成為中國三大酒店管理集團之一，成功創立了優質民族品牌；海航機場產業通過成功重組美蘭機場、鳳凰機場，逐步探索出一條以資產重組為手段、以強化機場管理為核心、利用集團整體資源、實施“管理機場+開拓航線+發展旅游”相結合的機場發展之路，打造了中國第三大機場集團之一；通過重組西安民生和寶商集團等商業集團，海航實現了商業市場與航空市場的聯網。
現在，在航空旅游板塊，海航旅業已成功打造了“龍騰九州”電子商務平臺，并憑借海航的綜合優勢，市場占有率不斷提升。
現代物流：屯兵百萬，只待東風
與航空旅游的整合相比，海航發展現代物流業的雄心壯志至今很少對外提及。然而，以大新華物流控股有限公司為核心平臺，海航集團海陸空一體的“大物流”呼之欲出，將成為未來重要的利潤增長點。
當前，全球金融危機逐步蔓延到實體經濟，航運業也已經出現蕭條跡象。世界上衡量國際海運情況的權威指數——國際波羅的海綜合運費指數(BDI)，已從今年最高點11793下跌至10月中旬的1300多點，跌幅接近90%，由高峰退至懸崖的邊緣。可以說，航運業寒冷的冬天已經來臨。
一般而言，BDI處于2500-3000點已是航運業的成本價，再往下走，航運企業就是虧損。業內普遍認為，航運業最寒冷的時刻將在2009年到來，或許會成為近10年以來的最低谷。
2008年，揚帆啟航始于低谷的大新華物流，在生產經營與資本項目方面均取得了實質性成就：散雜貨運輸正式啟動并取得良好效益；天津海運股權收購項目完成所需手續；與韓國現代重工簽署合作協議。經過一年來的運作，大新華物流已初步具備一定的知名度，而且得到了當地政府的支持。
在這場危機中，現在這個時點起步的大新華物流要比其他同行幸運得多，前者由于各項業務都剛剛起步，近乎在底部的區間內“空倉”介入，輕裝上陣，保證了企業低成本資源的儲備，而后者則在這場危機處于“滿倉”狀態。
隨著航運業更寒冷的冬天的到來，預計一批目前在航運市場上處于“滿倉”的企業，將首先要解決危機帶來的影響，這為大新華物流的戰略介入提供千載難逢的歷史機遇。大新華物流的計劃是，爭取在2009年把握更好的戰略進入機會，全力推進航運事業的發展。
目前，海航海陸空“大物流”布局已基本就位，可謂“屯兵百萬，只待東風”。
明顯的，海航集團有限公司(HNA Group，簡稱“海航”)人從“危”中看到了“機”。海航指導方針鼓勵海航人抓住這一輪千載難逢的機遇，實現公司既定目標。
與此同時，一部資源整合的大戲正在海航集團上演。
從金融危機中尋找難得發展機遇
全球金融危機引起國內外經濟波動，市場不確定性加大。在這次危機中，眾多企業對市場前景把握不好，沒有控制好投資、擴張的速度和采取最佳的市場策略。
目前，國際航油期貨價格已跌至36美元，國內燃煤也剛下調，相對147美金/桶的高點，此前海航因謹慎投資，未參與此類航油套期保值交易，為海航開拓新市場，降低成本提供了巨大的空間。海航如果選擇目前較低的點位進行套期保值，將具有更大的空間。歷史上石油期貨的最低點也僅是20多年前的20美金/桶。
另外，目前國內外航空、物流、旅游、地產等行業受經濟波動影響明顯，增速減緩或出現負增長，行業調整將進一步加劇。這將有助于海航集團整合相關行業中一些經營出現困境的中小型企業，實現產業規模放大和產業結構優化。而且，經過多年的發展，海航儲備了大量資產，特別是在機場、港口周邊以低成本儲備了大量土地，為集團未來物流、機場、地產的發展預留了空間。
當前的狀況，也被海航看作是加快自身國際化的機遇。他們認為，全球性的經濟金融危機將為海航提供了整合國際資源的良好時機，有利于海航拓展國際化業務，吸引國際化人才。
航空旅游：打造“食住行游購娛”一體化模式
海航的產業整合先從航空旅游開始。
在主業的發展過程中，海航及時關注市場細分的必要性和戰略優勢，逐步建立起“全系列產品、個性化服務”的航空運輸產業集群，使不同層次的消費者都能得到相應的產品和服務。
2007年11月，在良好的產業協同運營基礎上成立的大新華航空有限公司(Grand China Air Co. Ltd.，簡稱“大新華航空”)，標志著客貨協調、干支聯動、境內境外互為依托、共同發展的航空企業群已經建立起來。
目前，以大新華航空為核心的海航航空產 業集群共營運飛機約180多架，航線500余條，每周運行航班3000多個。集群下有經營國內干線的合并運行的4家航空公司，有專為高端客戶服務的金鹿航空有限公司(Deer Air Co. Ltd.，簡稱“金鹿航空”)，有專門為支線旅客提供包機服務的大新華快運航空有限公司(Grand China Express Co., Ltd.，簡稱“大新華快運”)，還有專業提供旅游包機服務的揚子江快運航空有限公司(Yangtze River Express，簡稱“揚子江快運”)和提供高效、低成本服務的云南祥鵬航空有限責任公司(Lucky Air co., Ltd.，簡稱“祥鵬航空”)、西部航空有限責任公司(West Air Co., Ltd.，簡稱“西部航空”)，集群內門類齊全，分工明確，海航由此實現了符合國際需求的新型管控模式。
在不斷拓展民航運輸市場的同時，海航以“先主業、后輔業、構建戰略鏈”的總體思路，遵循“優化產業結構、細分市場份額”原則，組建了以航空運輸為主業，向航空旅游、酒店管理、機場管理、物流、商業等上下游緊密關聯的經營領域延伸的產業集團，在構筑自身競爭優勢的基礎上，實現了價值鏈的延伸。
以市場需求為導向，海航還按照現代服務業的要求，通過向上下游產業鏈延伸，成功組建海航旅業集團，負責海航航空旅游資源的整合與旅游業務的拓展。海航旅業將逐步以航空業務為主向旅游業務為主轉變，實現進入中國旅游第一集團軍的目標。海航酒店產業通過并購重組、輸出管理等模式實現快速發展，成為中國三大酒店管理集團之一，成功創立了優質民族品牌；海航機場產業通過成功重組美蘭機場、鳳凰機場，逐步探索出一條以資產重組為手段、以強化機場管理為核心、利用集團整體資源、實施“管理機場+開拓航線+發展旅游”相結合的機場發展之路，打造了中國第三大機場集團之一；通過重組西安民生和寶商集團等商業集團，海航實現了商業市場與航空市場的聯網。
現在，在航空旅游板塊，海航旅業已成功打造了“龍騰九州”電子商務平臺，并憑借海航的綜合優勢，市場占有率不斷提升。
現代物流：屯兵百萬，只待東風
與航空旅游的整合相比，海航發展現代物流業的雄心壯志至今很少對外提及。然而，以大新華物流控股有限公司為核心平臺，海航集團海陸空一體的“大物流”呼之欲出，將成為未來重要的利潤增長點。
當前，全球金融危機逐步蔓延到實體經濟，航運業也已經出現蕭條跡象。世界上衡量國際海運情況的權威指數——國際波羅的海綜合運費指數(BDI)，已從今年最高點11793下跌至10月中旬的1300多點，跌幅接近90%，由高峰退至懸崖的邊緣。可以說，航運業寒冷的冬天已經來臨。
一般而言，BDI處于2500-3000點已是航運業的成本價，再往下走，航運企業就是虧損。業內普遍認為，航運業最寒冷的時刻將在2009年到來，或許會成為近10年以來的最低谷。
2008年，揚帆啟航始于低谷的大新華物流，在生產經營與資本項目方面均取得了實質性成就：散雜貨運輸正式啟動并取得良好效益；天津海運股權收購項目完成所需手續；與韓國現代重工簽署合作協議。經過一年來的運作，大新華物流已初步具備一定的知名度，而且得到了當地政府的支持。
在這場危機中，現在這個時點起步的大新華物流要比其他同行幸運得多，前者由于各項業務都剛剛起步，近乎在底部的區間內“空倉”介入，輕裝上陣，保證了企業低成本資源的儲備，而后者則在這場危機處于“滿倉”狀態。
隨著航運業更寒冷的冬天的到來，預計一批目前在航運市場上處于“滿倉”的企業，將首先要解決危機帶來的影響，這為大新華物流的戰略介入提供千載難逢的歷史機遇。大新華物流的計劃是，爭取在2009年把握更好的戰略進入機會，全力推進航運事業的發展。
目前，海航海陸空“大物流”布局已基本就位，可謂“屯兵百萬，只待東風”。
