中國經營報:地產業“熊市生存”法則
http://www.xibaipo.cc 2008-12-29 13:55 中企顧問網
本文導讀：萬科：剛剛起步的“風控”
萬科：剛剛起步的“風控”
事實再次證明萬科是對的。在業內人士還在回味樓市(樓市博客)的瘋狂時，萬科先一步看到危機。判斷是怎么做出來的？“沒有你想的那么神奇，我們一直都是戰戰兢兢，如履薄冰”。面對記者的問題，萬科發言人的話有點兒出乎意料。
兩周內的決定
萬科正式的風險管理部門成立時間并不長，萬科品牌部的發言人一直表示，對于突發事件，萬科也是來一件處理一件，沒有什么系統的方法論，包括內控和風險管理，都只是剛剛起步。“包括降價在內，都是由分公司決定的。”
我們不妨研究一下萬科的刺激——反射案例。2008年2月21日，是農歷元宵節，上海萬科在特賣會上推出240套房源，賣出去80%，當天回收款項在2.57億元。萬科上海降價后，馬上引起轟動，謾罵者有之，跟隨者有之。事后回看，這可以說是整個中國樓市的事實拐點，而做出這樣的壯舉，僅僅是萬科一線公司不到兩周內的決定。1月25日，到案場巡察的上海營銷總監發現，幾個案場的客戶來訪量都在下降，有的案場下降比例高達40%。當天下午，促銷的想法誕生。兩天內，促銷方案形成。接下來的一周里，所有的促銷房源以及價格被選定。此后一個工作日內，特賣會的所有細節被敲定。
有這樣的結果，是因為有相應的結構。現在萬科管理推崇的是“戰略總部、專業區域、一線執行”，這是萬科2006年開始實行的分權制度。以往總部、一線公司的兩級管理架構，開始向三級管理架構過渡，過去總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能被逐步下放到區域中心。
拿地權在集團董事會，定價權在一線公司，區域中心更像是個后臺機構。按上海區域負責人劉愛明的說法，他所要做的事情便是與每一個一線公司一起制定戰略，從而形成區域整體的戰略；制定產品和管理的標準，并將其推廣；歸類、分配并整合資源。
萬科今年的招聘中，區域中心也開始招聘風險管理師，目標也是加快對市場的反應速度。
王石(王石博客)的直覺
王石是最早的“樓市拐點論”者。萬科對此的解釋是“并非先知先覺，只是王總比較直覺”。換言之，當時業內已有不少人持有類似的判斷，只是由于利害關系而不愿宣之于口。如馮侖(馮侖博客)所言，王石是直覺非常好的人。許多曾在萬科工作過的人士都表示：“企業能走到這一步，與王石關鍵時期的直覺關系緊密”。但王石的直覺更多地只是提供方向，而最后決策形成還緣于科學的調查研究。
據說萬科全國的項目降價期間，萬科總經理郁亮曾經到SOHO老總潘石屹(潘石屹博客)的家中做客。潘石屹問郁亮，為什么萬科降價25%，而不是像其他企業一樣降價5%或10%。郁亮回答說，萬科做過市場調研，只有降價25%才能馬上對成交量產生影響，5%～10%已難以對市場起到作用，而25%已經是萬科的極限。
“萬科的研究報告肯定是國內最多的。”萬科一位負責內控的員工告訴記者，例如2007年碧桂園(企業專區,旗下樓盤)發展迅速，萬科針對其發展模式就展開了詳細的研究，包括當年的順馳、中海等企業，萬科都會進行詳盡研究。萬科的研究甚至細化到報表的某一項欄目，例如應收賬款，他們就可以做一個數十頁的詳盡報告，分析行內每一家企業的情況。
支持萬科研究的是其對人才的收攬。早在2001年萬科就進行了“海盜計劃”，從中海等大型公司挖來人才。2007年7月他們又開始了“007計劃”，引進一批跨行業的跨國公司精英。用他們自己的話說，就是要去挖一批“見過世面的人”。自“007計劃”開展至2007年年底，萬科已陸續引進32名跨行業管理人才出任要職。包括之前在寶潔公司負責ECR(品類管理)的陳東峰、曾任百安居中國區副總裁的袁伯銀、原萬博宣偉國際公關公司(中國區)消費品及醫療領域負責人于玉光、曾任仲量聯行亞太區董事和資產管理總監的許國鴻。這些不同領域的人才都為萬科帶來不同的思維方式和研究方法。
當然，這一切都是有代價的，萬科的營銷和管理費用是行內最高的，比富力集團足足高出近一倍。
數據的能量
萬科說自己是一家“隨行就市”的制造企業，如果市場要求降價，他們絕不會坐視不理。所以對數據的即時反饋對萬科而言相當重要。
2007年對土地儲備的謹慎是萬科2008年保有現金流的關鍵。其2007年半年報曾有這樣的陳述：“目前萬科擁有的規劃中項目資源，可以基本滿足未來兩年新開工的需要……但考慮到目前地價水平中含有較多的預期因素，公司認為當前的項目資源保有量是更恰當的”。從2007年年中開始，萬科的土地儲備計劃就較為溫和，到了2007年9月國家開始新一輪房地產調控，萬科就完全改變了“囤地”策略，只收購不拍賣。直到今年，萬科都沒有一幅新增土地是源于拍賣。這種策略使萬科比市場快一步冷靜下來。
據說這個決策最先也是緣于王石的提議，全國接二連三出現的“地王”使市場一度瘋狂，雖然萬科的資本實力并不落后，甚至也數度參與“地王”大戲，但王石認為這種情況無法持續。在經過研究者的計算后，認為這種地價增長速度會令樓價翻番上漲。于是萬科開始由拍賣轉向收購。
萬科建立了一個全國性的資金管理平臺，他將北京、上海、成都、廣州等全國18家分公司的賬戶進行了集中管理，所有收款都進入集團的結算中心，而所有的需付款都是由集團資金管理中心通過銀企互聯支付。
這樣，集團總部對于資金流量、流向、余額以及未來資金的需求量都有很好的反應。例如廣州分公司銷量出現問題，總部可以馬上反應。每天早上王石、郁亮桌前都會有萬科完整的資金數據。
去年新增土地儲備量與萬科比較接近的富力，目前持有現金約13億元，總負債約為415億元，短期銀行貸款占了38億元，包含應付土地出讓金在內的預提及其他應付款就達到了111.3億元。而萬科的現金卻是170億元，總負債約661億元，但短期借款只有11億元，其他應付款僅為59億元。
事實再次證明萬科是對的。在業內人士還在回味樓市(樓市博客)的瘋狂時，萬科先一步看到危機。判斷是怎么做出來的？“沒有你想的那么神奇，我們一直都是戰戰兢兢，如履薄冰”。面對記者的問題，萬科發言人的話有點兒出乎意料。
兩周內的決定
萬科正式的風險管理部門成立時間并不長，萬科品牌部的發言人一直表示，對于突發事件，萬科也是來一件處理一件，沒有什么系統的方法論，包括內控和風險管理，都只是剛剛起步。“包括降價在內，都是由分公司決定的。”
我們不妨研究一下萬科的刺激——反射案例。2008年2月21日，是農歷元宵節，上海萬科在特賣會上推出240套房源，賣出去80%，當天回收款項在2.57億元。萬科上海降價后，馬上引起轟動，謾罵者有之，跟隨者有之。事后回看，這可以說是整個中國樓市的事實拐點，而做出這樣的壯舉，僅僅是萬科一線公司不到兩周內的決定。1月25日，到案場巡察的上海營銷總監發現，幾個案場的客戶來訪量都在下降，有的案場下降比例高達40%。當天下午，促銷的想法誕生。兩天內，促銷方案形成。接下來的一周里，所有的促銷房源以及價格被選定。此后一個工作日內，特賣會的所有細節被敲定。
有這樣的結果，是因為有相應的結構。現在萬科管理推崇的是“戰略總部、專業區域、一線執行”，這是萬科2006年開始實行的分權制度。以往總部、一線公司的兩級管理架構，開始向三級管理架構過渡，過去總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能被逐步下放到區域中心。
拿地權在集團董事會，定價權在一線公司，區域中心更像是個后臺機構。按上海區域負責人劉愛明的說法，他所要做的事情便是與每一個一線公司一起制定戰略，從而形成區域整體的戰略；制定產品和管理的標準，并將其推廣；歸類、分配并整合資源。
萬科今年的招聘中，區域中心也開始招聘風險管理師，目標也是加快對市場的反應速度。
王石(王石博客)的直覺
王石是最早的“樓市拐點論”者。萬科對此的解釋是“并非先知先覺，只是王總比較直覺”。換言之，當時業內已有不少人持有類似的判斷，只是由于利害關系而不愿宣之于口。如馮侖(馮侖博客)所言，王石是直覺非常好的人。許多曾在萬科工作過的人士都表示：“企業能走到這一步，與王石關鍵時期的直覺關系緊密”。但王石的直覺更多地只是提供方向，而最后決策形成還緣于科學的調查研究。
據說萬科全國的項目降價期間，萬科總經理郁亮曾經到SOHO老總潘石屹(潘石屹博客)的家中做客。潘石屹問郁亮，為什么萬科降價25%，而不是像其他企業一樣降價5%或10%。郁亮回答說，萬科做過市場調研，只有降價25%才能馬上對成交量產生影響，5%～10%已難以對市場起到作用，而25%已經是萬科的極限。
“萬科的研究報告肯定是國內最多的。”萬科一位負責內控的員工告訴記者，例如2007年碧桂園(企業專區,旗下樓盤)發展迅速，萬科針對其發展模式就展開了詳細的研究，包括當年的順馳、中海等企業，萬科都會進行詳盡研究。萬科的研究甚至細化到報表的某一項欄目，例如應收賬款，他們就可以做一個數十頁的詳盡報告，分析行內每一家企業的情況。
支持萬科研究的是其對人才的收攬。早在2001年萬科就進行了“海盜計劃”，從中海等大型公司挖來人才。2007年7月他們又開始了“007計劃”，引進一批跨行業的跨國公司精英。用他們自己的話說，就是要去挖一批“見過世面的人”。自“007計劃”開展至2007年年底，萬科已陸續引進32名跨行業管理人才出任要職。包括之前在寶潔公司負責ECR(品類管理)的陳東峰、曾任百安居中國區副總裁的袁伯銀、原萬博宣偉國際公關公司(中國區)消費品及醫療領域負責人于玉光、曾任仲量聯行亞太區董事和資產管理總監的許國鴻。這些不同領域的人才都為萬科帶來不同的思維方式和研究方法。
當然，這一切都是有代價的，萬科的營銷和管理費用是行內最高的，比富力集團足足高出近一倍。
數據的能量
萬科說自己是一家“隨行就市”的制造企業，如果市場要求降價，他們絕不會坐視不理。所以對數據的即時反饋對萬科而言相當重要。
2007年對土地儲備的謹慎是萬科2008年保有現金流的關鍵。其2007年半年報曾有這樣的陳述：“目前萬科擁有的規劃中項目資源，可以基本滿足未來兩年新開工的需要……但考慮到目前地價水平中含有較多的預期因素，公司認為當前的項目資源保有量是更恰當的”。從2007年年中開始，萬科的土地儲備計劃就較為溫和，到了2007年9月國家開始新一輪房地產調控，萬科就完全改變了“囤地”策略，只收購不拍賣。直到今年，萬科都沒有一幅新增土地是源于拍賣。這種策略使萬科比市場快一步冷靜下來。
據說這個決策最先也是緣于王石的提議，全國接二連三出現的“地王”使市場一度瘋狂，雖然萬科的資本實力并不落后，甚至也數度參與“地王”大戲，但王石認為這種情況無法持續。在經過研究者的計算后，認為這種地價增長速度會令樓價翻番上漲。于是萬科開始由拍賣轉向收購。
萬科建立了一個全國性的資金管理平臺，他將北京、上海、成都、廣州等全國18家分公司的賬戶進行了集中管理，所有收款都進入集團的結算中心，而所有的需付款都是由集團資金管理中心通過銀企互聯支付。
這樣，集團總部對于資金流量、流向、余額以及未來資金的需求量都有很好的反應。例如廣州分公司銷量出現問題，總部可以馬上反應。每天早上王石、郁亮桌前都會有萬科完整的資金數據。
去年新增土地儲備量與萬科比較接近的富力，目前持有現金約13億元，總負債約為415億元，短期銀行貸款占了38億元，包含應付土地出讓金在內的預提及其他應付款就達到了111.3億元。而萬科的現金卻是170億元，總負債約661億元，但短期借款只有11億元，其他應付款僅為59億元。
