解析麥當勞逆勢增長
http://www.xibaipo.cc 2009-01-16 10:37 中企顧問網
本文導讀：歷經2008年三次漲價后，快餐巨頭麥當勞（NYSE: MCD）2009年伊始即開始在全國各地降價促銷。
歷經2008年三次漲價后，快餐巨頭麥當勞（NYSE: MCD）2009年伊始即開始在全國各地降價促銷。
2009年1月1日，“紅運麥當勞”新年促銷活動在全國啟動，麥當勞中國宣布推出大型超值套餐與早餐，與原價相比最高降幅達28％。2009年1月7日，麥當勞在北京推出為期十天的免費送早餐業務；而位于重慶、四川、鄭州的麥當勞餐廳還請來財神爺，為整點顧客送免費券或打折卡。麥當勞坦承，此番活動的讓利幅度之大前所未有。
金融危機以來，全球餐飲業普遍感受到巨大壓力，但麥當勞的業績卻持續數月逆勢而上。其季報顯示，麥當勞前三季度的銷售收入與凈利潤分別達到179.57億美元與33.28億美元，同比上漲5.43％與23.27％（為使數據具有可比性，計算時將2007年二、三季度的利潤數據扣除了因出售拉美業務而導致的一次性成本支出）。
麥當勞首席執行官Jim Skinner表示：“麥當勞似乎擁有抵御經濟衰退的能力。”但他認為，若沒有全球金融危機，麥當勞的成績會更好。
這不是Jim Skinner的一廂情愿。美國投資研究公司Morningstar Inc.高級證券分析師John Owens就在電話中對記者表示：“金融危機下，消費者轉而選擇快餐。但麥當勞的業績可以說是出乎意料地好，他們正在主要市場上奪取競爭對手的市場份額。目前看來2009年他們還會做得很好。”
麥當勞美國總部1月9日也對本報記者回復郵件稱：“目前的消費趨勢仍然有利于我們。我們將專注于制勝計劃(Plan to Win)，在全球范圍內利用這種趨勢，繼續取得銷售的持續增長。”
逆勢增長
金融危機下，麥當勞的業績一直保持著良好的增長勢頭。
2008年1月至今，麥當勞的全球同店銷售收入一直保持著同比5％以上的增長速度。Jim Skinner表示：“全球動蕩幾乎沒有影響到我們的業務，公司在全球的業務都在增長”， “麥當勞似乎擁有抵御經濟衰退的能力。”
此言不虛。麥當勞2008年的多份季報顯示，2008年的前三個季度，麥當勞全球銷售收入同比分別上漲了6.09％、4.04％與6.2％，達到56.15億美元、60.75億美元與62.67億美元。這當中，無論是在業已成熟的歐美市場，還是在新興的亞太、中東和非洲市場，麥當勞均取得全面增長。
銷售收入持續上漲的同時，其盈利能力更讓人刮目相看。2008年的前三個季度，麥當勞的凈利潤分別達到了9.46億美元、11.9億美元與11.91億美元，同比分別上漲了24.1％、36.85％與11.62％（同上，2007年二、三季度的利潤數據扣除了因出售拉美業務而導致的一次性成本支出）。
這種勢頭看來還在繼續。2008年四季度，麥當勞全球同店銷售額繼續上漲，10月與11月的同店銷售分別上漲了8.2％與7.7％。在2008年10月后金融危機影響不斷擴大的情況下，這樣的增長數字甚至超過了其前半年的漲幅。
Skinner稱：“我對公司的前景十分樂觀。麥當勞是一家穩定且實力雄厚的全球企業，它完全有能力繼續為我們的系統和股東實現長期盈利增長。”
投資者對這樣的說法表示贊同。紐約證券交易市場上，麥當勞的股價已由2008年初的58.1美元升至年末的62.19美元，上漲幅度達7.04％。在道瓊斯工業指數2008年全年下跌33.8％的背景下，麥當勞的這個成績猶如它的那個著名標志“金色拱門”一樣，閃閃發光。
增長引擎：一美元餐與咖啡
“很多顧客從高檔餐廳向快餐店轉移，但是麥當勞比很多快餐店對手做得更好。”John Owens如是評價麥當勞。而 Jim Skinner 也表示：“我們一切以顧客為先的策略帶來了突出的經營業績。這些業績證明了麥當勞制勝計劃的效力和適應能力。”
2003年，麥當勞推出了以顧客為導向的“制勝計劃”，圍繞人、產品、地點、價格和促銷五個關鍵詞來制定并執行措施。麥當勞認為，正是這樣的計劃帶給了麥當勞很好的經驗，使得市場需求變化時也能很好的應對。
因此，當金融危機爆發全球消費者減少開支之際，麥當勞開始推廣一美元餐（Dollar Menu）與特制咖啡，并在歐洲販賣新型漢堡餐及點心大小的雞肉三明治。
“你知道消費者現在非常困難，他們在尋找便宜的食品，而麥當勞提供了這些。”Owens對記者解釋。“毫無疑問，一美元餐的業務非常強大，吸引消費者去麥當勞消費。”
麥當勞2003年在美推出包括八種食品在內的一美元餐，立刻大受歡迎，成為美國將近1.4萬家麥當勞店的人氣餐。此后，麥當勞根據市場需求不斷調整一美元餐單。目前，麥當勞在美的一美元餐單上有McChicken（麥香雞三明治）、McDouble（含兩個牛肉餅和一片奶酪的漢堡）、Pies（整整兩個蘋果餡餅）以及沙拉、可樂、薯條、圣代冰激凌和水果酸奶凍八種食品可供選擇。
據Owens介紹，目前一美元餐的業務對麥當勞來說非常成功，占據了銷售收入14％的份額，成為麥當勞漂亮業績的一大功臣。麥當勞美國總部亦對記者表示：“一美元餐在幫助我們吸引客流并維持顧客的忠誠度方面十分有效。”
“不過，一美元餐的業務還不足以完全支撐麥當勞的成績，咖啡以及其他飲料都有不小的貢獻。”Owens對記者表示。
2006年，麥當勞就推出了所謂的精品咖啡。其后，麥當勞在其門店又增加了各種咖啡飲料，以便讓顧客能在品種眾多的咖啡產品上找到自己的最愛。
麥當勞的努力獲得了消費者的認可。有數據顯示，包括熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在內的麥當勞咖啡銷售在2008年上升了34％。美國的《消費者報告》雜志就曾指出，麥當勞的咖啡不僅在價格上比星巴克便宜，味道也比星巴克更好。
價廉物美的麥當勞咖啡吸引了更多的顧客。而由于購買咖啡的消費者通常又會購買其他產品，如此，麥當勞咖啡的價廉物美不僅留住了新消費者，也刺激了其它產品的銷售。
“咖啡將繼續成為我們業務中的一個主要發動機。”麥當勞總部回復記者的郵件稱。據了解，2009年年底之前，麥當勞將在全美將近1.4萬家門店提供拿鐵、摩卡與其它飲品，目前正在協助安裝所需設備。同時，麥當勞還將繼續推廣它的特制咖啡McCafe。
握有一美元餐與咖啡兩張王牌的麥當勞還采取更多措施吸引消費者。延長營業時間，爭取深夜及清晨顧客；推出富有吸引力的廣告，吸引更多潛在的消費者。Jim Skinner表示：“消費者在以行動回應麥當勞在市況艱難中的物超所值。”
而Owens對麥當勞的一系列舉措稱：“麥當勞有很好的計劃，執行得也很好，他們明白發生了什么。”
瘦身，更關注利潤
麥當勞也曾一度迷失。
作為全球最大的快餐連鎖公司，麥當勞一度推行的增長策略非常簡單：大量新開店面，實現銷售收入和利潤的雙增長。在這樣的理念指導下，麥當勞曾經在一年內新開2000家連鎖店，最高峰時創下平均每4個小時誕生一家新店的紀錄。
然而，這樣的瘋狂擴張帶給麥當勞的是歷史上從未有過的財季虧損。2002年第四季度，麥當勞陷入上市后的第一次季度虧損。這次虧損最終催生了“制勝計劃”，其核心是放棄過度依賴規模擴張的粗放式增長策略，轉而奉行“更好，而不僅僅是更大”（“better, not just bigger”）的發展理念。
該計劃實施后，麥當勞關閉了經營狀況不理想的餐廳，逐步賣掉它在低利潤率市場的餐廳。最近的一次是在2007年，麥當勞以7億美元出售了在拉美和加勒比海地區的1600家餐廳，所獲收入被投入到店面的重新裝修以及新產品開發等方面。
Jim Skinner說：“我們不致力于對更大規模的追求，而在于一心打造更好的業務。”因此，當金融危機來臨時，已經瘦身成功的麥當勞已經能夠從容應對。
目前，麥當勞有35％的銷售來自美國本土，45％的銷售來自歐洲，余下30％的銷售來自亞太、中東、非洲以及加拿大等地。這些地區在2008年都取得了銷售收入與利潤的持續增長，無一短板。其中，表現最為亮眼的當屬亞太、中東和非洲地區，它們在二、三季度的凈利潤增長分別高達28％與22％（排除匯率影響）。
“不可避免，麥當勞未來的增長速度將會減緩。因為它已經這么成功了，這可能會限制它的增長。不過，在可預見的未來，這家公司仍能在銷售、利潤和現金流方面保持增長。”Owens對麥當勞的未來頗為樂觀。
而對目前高速增長的亞太、中東和非洲地區，Owens認為還會有很好的增長前景。“不過，它在這些市場也將面臨強烈的市場競爭，特別是在中國面對百勝的競爭。”
中國提速
麥當勞在中國開始提速。
目前麥當勞在世界118個國家和地區擁有31000多家店，百勝集團旗下的肯德基在世界80個國家和地區擁有11000多家。但在中國，情況恰恰相反，肯德基的分店超過2300家，麥當勞的分店才剛剛超過1000家。
過去五年，麥當勞在中國新開店總數430家，年均新開店86家，擴張小心謹慎。情況從2007年開始變化，當年麥當勞新開店106家，2008年新開店145家。2009年麥當勞宣布計劃開店175家。
“我們對中國這幾年的CPI和GDP等數據作了分析，感到麥當勞未來在中國還是有相當大的發展空間。未來麥當勞在中國還將繼續保持每年160到175家店的發展速度。”麥當勞（中國）首席執行官施樂生說。
據介紹，麥當勞在中國的發展將包括加大早餐產品投入、增設甜品店、24小時營業、增設汽車餐廳、開展麥樂送（McDeliveries）業務等，從各方面推進發展速度。
“我們選址一直是非常嚴格的，我們將只選擇那些對顧客來說是最方便的地點，我們從總部獲得了全力的支持來推動我們的發展計劃。”麥當勞方面表示。
目前，中國已成為洋快餐們發展最快、最重要的市場，在經濟不景氣的大環境之下，中國經濟比其他國家和地區穩定，這些將吸引洋快餐在中國開展業務。
2009年1月1日，“紅運麥當勞”新年促銷活動在全國啟動，麥當勞中國宣布推出大型超值套餐與早餐，與原價相比最高降幅達28％。2009年1月7日，麥當勞在北京推出為期十天的免費送早餐業務；而位于重慶、四川、鄭州的麥當勞餐廳還請來財神爺，為整點顧客送免費券或打折卡。麥當勞坦承，此番活動的讓利幅度之大前所未有。
金融危機以來，全球餐飲業普遍感受到巨大壓力，但麥當勞的業績卻持續數月逆勢而上。其季報顯示，麥當勞前三季度的銷售收入與凈利潤分別達到179.57億美元與33.28億美元，同比上漲5.43％與23.27％（為使數據具有可比性，計算時將2007年二、三季度的利潤數據扣除了因出售拉美業務而導致的一次性成本支出）。
麥當勞首席執行官Jim Skinner表示：“麥當勞似乎擁有抵御經濟衰退的能力。”但他認為，若沒有全球金融危機，麥當勞的成績會更好。
這不是Jim Skinner的一廂情愿。美國投資研究公司Morningstar Inc.高級證券分析師John Owens就在電話中對記者表示：“金融危機下，消費者轉而選擇快餐。但麥當勞的業績可以說是出乎意料地好，他們正在主要市場上奪取競爭對手的市場份額。目前看來2009年他們還會做得很好。”
麥當勞美國總部1月9日也對本報記者回復郵件稱：“目前的消費趨勢仍然有利于我們。我們將專注于制勝計劃(Plan to Win)，在全球范圍內利用這種趨勢，繼續取得銷售的持續增長。”
逆勢增長
金融危機下，麥當勞的業績一直保持著良好的增長勢頭。
2008年1月至今，麥當勞的全球同店銷售收入一直保持著同比5％以上的增長速度。Jim Skinner表示：“全球動蕩幾乎沒有影響到我們的業務，公司在全球的業務都在增長”， “麥當勞似乎擁有抵御經濟衰退的能力。”
此言不虛。麥當勞2008年的多份季報顯示，2008年的前三個季度，麥當勞全球銷售收入同比分別上漲了6.09％、4.04％與6.2％，達到56.15億美元、60.75億美元與62.67億美元。這當中，無論是在業已成熟的歐美市場，還是在新興的亞太、中東和非洲市場，麥當勞均取得全面增長。
銷售收入持續上漲的同時，其盈利能力更讓人刮目相看。2008年的前三個季度，麥當勞的凈利潤分別達到了9.46億美元、11.9億美元與11.91億美元，同比分別上漲了24.1％、36.85％與11.62％（同上，2007年二、三季度的利潤數據扣除了因出售拉美業務而導致的一次性成本支出）。
這種勢頭看來還在繼續。2008年四季度，麥當勞全球同店銷售額繼續上漲，10月與11月的同店銷售分別上漲了8.2％與7.7％。在2008年10月后金融危機影響不斷擴大的情況下，這樣的增長數字甚至超過了其前半年的漲幅。
Skinner稱：“我對公司的前景十分樂觀。麥當勞是一家穩定且實力雄厚的全球企業，它完全有能力繼續為我們的系統和股東實現長期盈利增長。”
投資者對這樣的說法表示贊同。紐約證券交易市場上，麥當勞的股價已由2008年初的58.1美元升至年末的62.19美元，上漲幅度達7.04％。在道瓊斯工業指數2008年全年下跌33.8％的背景下，麥當勞的這個成績猶如它的那個著名標志“金色拱門”一樣，閃閃發光。
增長引擎：一美元餐與咖啡
“很多顧客從高檔餐廳向快餐店轉移，但是麥當勞比很多快餐店對手做得更好。”John Owens如是評價麥當勞。而 Jim Skinner 也表示：“我們一切以顧客為先的策略帶來了突出的經營業績。這些業績證明了麥當勞制勝計劃的效力和適應能力。”
2003年，麥當勞推出了以顧客為導向的“制勝計劃”，圍繞人、產品、地點、價格和促銷五個關鍵詞來制定并執行措施。麥當勞認為，正是這樣的計劃帶給了麥當勞很好的經驗，使得市場需求變化時也能很好的應對。
因此，當金融危機爆發全球消費者減少開支之際，麥當勞開始推廣一美元餐（Dollar Menu）與特制咖啡，并在歐洲販賣新型漢堡餐及點心大小的雞肉三明治。
“你知道消費者現在非常困難，他們在尋找便宜的食品，而麥當勞提供了這些。”Owens對記者解釋。“毫無疑問，一美元餐的業務非常強大，吸引消費者去麥當勞消費。”
麥當勞2003年在美推出包括八種食品在內的一美元餐，立刻大受歡迎，成為美國將近1.4萬家麥當勞店的人氣餐。此后，麥當勞根據市場需求不斷調整一美元餐單。目前，麥當勞在美的一美元餐單上有McChicken（麥香雞三明治）、McDouble（含兩個牛肉餅和一片奶酪的漢堡）、Pies（整整兩個蘋果餡餅）以及沙拉、可樂、薯條、圣代冰激凌和水果酸奶凍八種食品可供選擇。
據Owens介紹，目前一美元餐的業務對麥當勞來說非常成功，占據了銷售收入14％的份額，成為麥當勞漂亮業績的一大功臣。麥當勞美國總部亦對記者表示：“一美元餐在幫助我們吸引客流并維持顧客的忠誠度方面十分有效。”
“不過，一美元餐的業務還不足以完全支撐麥當勞的成績，咖啡以及其他飲料都有不小的貢獻。”Owens對記者表示。
2006年，麥當勞就推出了所謂的精品咖啡。其后，麥當勞在其門店又增加了各種咖啡飲料，以便讓顧客能在品種眾多的咖啡產品上找到自己的最愛。
麥當勞的努力獲得了消費者的認可。有數據顯示，包括熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在內的麥當勞咖啡銷售在2008年上升了34％。美國的《消費者報告》雜志就曾指出，麥當勞的咖啡不僅在價格上比星巴克便宜，味道也比星巴克更好。
價廉物美的麥當勞咖啡吸引了更多的顧客。而由于購買咖啡的消費者通常又會購買其他產品，如此，麥當勞咖啡的價廉物美不僅留住了新消費者，也刺激了其它產品的銷售。
“咖啡將繼續成為我們業務中的一個主要發動機。”麥當勞總部回復記者的郵件稱。據了解，2009年年底之前，麥當勞將在全美將近1.4萬家門店提供拿鐵、摩卡與其它飲品，目前正在協助安裝所需設備。同時，麥當勞還將繼續推廣它的特制咖啡McCafe。
握有一美元餐與咖啡兩張王牌的麥當勞還采取更多措施吸引消費者。延長營業時間，爭取深夜及清晨顧客；推出富有吸引力的廣告，吸引更多潛在的消費者。Jim Skinner表示：“消費者在以行動回應麥當勞在市況艱難中的物超所值。”
而Owens對麥當勞的一系列舉措稱：“麥當勞有很好的計劃，執行得也很好，他們明白發生了什么。”
瘦身，更關注利潤
麥當勞也曾一度迷失。
作為全球最大的快餐連鎖公司，麥當勞一度推行的增長策略非常簡單：大量新開店面，實現銷售收入和利潤的雙增長。在這樣的理念指導下，麥當勞曾經在一年內新開2000家連鎖店，最高峰時創下平均每4個小時誕生一家新店的紀錄。
然而，這樣的瘋狂擴張帶給麥當勞的是歷史上從未有過的財季虧損。2002年第四季度，麥當勞陷入上市后的第一次季度虧損。這次虧損最終催生了“制勝計劃”，其核心是放棄過度依賴規模擴張的粗放式增長策略，轉而奉行“更好，而不僅僅是更大”（“better, not just bigger”）的發展理念。
該計劃實施后，麥當勞關閉了經營狀況不理想的餐廳，逐步賣掉它在低利潤率市場的餐廳。最近的一次是在2007年，麥當勞以7億美元出售了在拉美和加勒比海地區的1600家餐廳，所獲收入被投入到店面的重新裝修以及新產品開發等方面。
Jim Skinner說：“我們不致力于對更大規模的追求，而在于一心打造更好的業務。”因此，當金融危機來臨時，已經瘦身成功的麥當勞已經能夠從容應對。
目前，麥當勞有35％的銷售來自美國本土，45％的銷售來自歐洲，余下30％的銷售來自亞太、中東、非洲以及加拿大等地。這些地區在2008年都取得了銷售收入與利潤的持續增長，無一短板。其中，表現最為亮眼的當屬亞太、中東和非洲地區，它們在二、三季度的凈利潤增長分別高達28％與22％（排除匯率影響）。
“不可避免，麥當勞未來的增長速度將會減緩。因為它已經這么成功了，這可能會限制它的增長。不過，在可預見的未來，這家公司仍能在銷售、利潤和現金流方面保持增長。”Owens對麥當勞的未來頗為樂觀。
而對目前高速增長的亞太、中東和非洲地區，Owens認為還會有很好的增長前景。“不過，它在這些市場也將面臨強烈的市場競爭，特別是在中國面對百勝的競爭。”
中國提速
麥當勞在中國開始提速。
目前麥當勞在世界118個國家和地區擁有31000多家店，百勝集團旗下的肯德基在世界80個國家和地區擁有11000多家。但在中國，情況恰恰相反，肯德基的分店超過2300家，麥當勞的分店才剛剛超過1000家。
過去五年，麥當勞在中國新開店總數430家，年均新開店86家，擴張小心謹慎。情況從2007年開始變化，當年麥當勞新開店106家，2008年新開店145家。2009年麥當勞宣布計劃開店175家。
“我們對中國這幾年的CPI和GDP等數據作了分析，感到麥當勞未來在中國還是有相當大的發展空間。未來麥當勞在中國還將繼續保持每年160到175家店的發展速度。”麥當勞（中國）首席執行官施樂生說。
據介紹，麥當勞在中國的發展將包括加大早餐產品投入、增設甜品店、24小時營業、增設汽車餐廳、開展麥樂送（McDeliveries）業務等，從各方面推進發展速度。
“我們選址一直是非常嚴格的，我們將只選擇那些對顧客來說是最方便的地點，我們從總部獲得了全力的支持來推動我們的發展計劃。”麥當勞方面表示。
目前，中國已成為洋快餐們發展最快、最重要的市場，在經濟不景氣的大環境之下，中國經濟比其他國家和地區穩定，這些將吸引洋快餐在中國開展業務。
