2009年醫藥營銷發展趨勢展望
http://www.xibaipo.cc 2009-04-07 15:25 中企顧問網
本文導讀：從2008年下半年，河北等地一些醫藥商業公司因為“倒票”而“倒閉”的事件可以看出，商業公司在微利環境下經營艱難。這主要是因為在過剩的醫藥商業公司競爭下，“快批快配”方式迅速崛起，招標采購的實行淘汰了一批公司的經營資格。
從2008年下半年，河北等地一些醫藥商業公司因為“倒票”而“倒閉”的事件可以看出，商業公司在微利環境下經營艱難。這主要是因為在過剩的醫藥商業公司競爭下，“快批快配”方式迅速崛起，招標采購的實行淘汰了一批公司的經營資格。另外，GSP認證和經營許可證重新驗證，提高了門檻，需要大筆軟硬件投入，而在沒有生意的情況下，誰也不愿意再投入，于是，要么快速轉讓，要么犯規經營，結果都一樣會“死掉”，只是遲和早的問題。
金融風暴
新醫改影響醫藥營銷
金融風暴對宏觀經濟造成的損失肯定比較大，但主要是針對外向型經濟和外源性經濟活動與產品。對藥品零售行業的影響主要有以下兩個方面：一是由于一些人力密集型制造業虧損破產倒閉，導致這些工廠的工人流失，使藥店喪失大部分消費者；二是居民收入減少，起碼是可支配收入因為通脹而縮水，致使對于高價新特藥的需求減少。
至于新醫改對藥品零售業發展的影響肯定是負面的，主要是國家以計劃經濟手段扶持社區醫療市場和農村醫療市場，而對醫藥零售的產業定位不明確，尤其是基本藥物制度的推行和零差率的實施與藥品的限價，對零售的打擊將是致命的。
終端實力加強
直供連鎖成為趨勢
經過十多年的發展，我國藥店的連鎖化率顯著提高，連鎖藥店已形成氣候，加上“海王星辰”、“同濟堂”、“開心人”、“老百姓”等先后通過各種方式融資成功，另外還有一些工業資本介入連鎖，使得我國的連鎖藥店擴張并購的發展趨勢顯示出明顯的馬太效應——強者愈強，集中度明顯增加。而中小連鎖藥店也奮起自救，于是聯盟蓬勃發展。
然而，即使品牌企業已經從不理會大終端到逐步讓步，再到合作，但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求。我們知道，連鎖藥店的經營成本如果毛利率低于20%就很難贏利，很多品牌只能通過返利達到這一標準，這對雙方來說都是差強人意的。一些品牌藥企通過分析得出，品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產品在零售終端被當作價格標桿，大家打價格戰的結果是品牌產品的價格體系一路走低，最終導致品牌產品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題？聰明的品牌藥企想出報批另外的品規或設計不同的包裝，以大包裝提高了客單價，且不給傳統流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通，因此，只要銷售到規定的價格，連鎖藥店的高毛利就有保證。另外，品牌產品直供連鎖后，連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規，是不會拿這個產品打價格戰的，于是品牌產品的價格體系也就趨于穩定了。可以肯定地說，這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法，在2009年推行開來。
工業企業
涌現關停并轉狂潮
由于營銷的艱難，大量的中小企業將難以繼續維系，尤其是普藥生產企業，既不能通過低價進入流通渠道，又不能通過直供連鎖獲得生存的話，就只有待價而沽。因此，并購行為將更多出現，一些上市公司和大的醫藥集團乃至外資、VC資本等，將很快并購大量藥企。
老方法難奏效
戰略合作全面開展
傳統的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經營自有品牌、總代理和各自形成聯盟的基礎上，已經不起什么作用了，藥店的盈利模式變化，迫使品牌產品和非品牌普藥都在改變營銷行動，與終端的戰略合作、舉行大型培訓會、舉辦各種采購經理沙龍、做深、做透形象終端已經成為必需的舉措。而且由于同質化的品牌產品較多，不與連鎖終端做戰略合作，就有可能被忽略從而在終端邊緣化。
價格體系
將成為營銷策略的重中之重
OTC產品和品牌藥成為價格戰的首選和價格標桿，既是連鎖藥店競爭的無奈之舉，又使連鎖藥店成為價格戰的受害者，同時也成了品牌產品的硬傷，這就是混亂的一路走低的價格體系。筆者認為，所有的品牌產品在2009年都應該系統、持久、全面、戰略地采取措施，提升產品在渠道和終端的價格體系，保持有吸引力的渠道價差體系，這就等于提升了渠道對產品的推動力，也就等于提升了產品的動能。
維護價格體系要從內外多方入手：首先要解決內部管理機制問題，避免壓貨，嚴格控制好各級商業的出貨價格體系；其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍，設立相應的價格維護基金；第三是調整好渠道策略，不隨意放貨，不無止境地向市場要銷量；第四是在終端開展一場組織嚴密、執行嚴格的維價措施，開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動，把終端維價當成必要任務來完成。
OTC業務員
升級成OTC營銷專家
一般的OTC業務員必須成為產品專員、談判專家、零售專家，否則，日常的拜訪是沒有意義的。2009年及其以后的一個階段內，OTC業務員應該是什么樣子呢？筆者認為，OTC業務員應成為三個專家：產品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。
傳統的跑店、陳列、鋪貨、理貨、促銷等工作已經不需要做了，或者說不能做了，如果終端不主推你的產品，什么工作都無意義。要取得終端的支持和認可，必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓產品知識，即使產品進店也實現不了銷售。因此，只有具備了以上所說的“專家”素質，才有可能是一個有效、合格的業務員。
策略創新
消費者和終端擴容成為關鍵
首先是營銷模式的創新、渠道策略的創新、終端策略的創新，典型的如“浙江維康”、“中山中智”、“太極集團”、“四川禾幫”，都是避開了傳統流通渠道，從而脫穎而出的。2009年將是競爭異常激烈的一年，OTC產品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情，這也是市場擴容、成就更加強大的產品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經無法達成擴大市場份額的目標了，必須對消費者進行持久的培養、溝通和廣告拉動，這就是消費者市場擴容；同時必須對終端店員進行形式多樣、方法多樣的持續培養，進行終端擴容，而這一系列工作都必須借助營銷創新。也就是說，2009年的營銷主流是自己產品的擴容，而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應該是一個系統的創新工程，要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒，不可急功近利、淺嘗輒止。
金融風暴
新醫改影響醫藥營銷
金融風暴對宏觀經濟造成的損失肯定比較大，但主要是針對外向型經濟和外源性經濟活動與產品。對藥品零售行業的影響主要有以下兩個方面：一是由于一些人力密集型制造業虧損破產倒閉，導致這些工廠的工人流失，使藥店喪失大部分消費者；二是居民收入減少，起碼是可支配收入因為通脹而縮水，致使對于高價新特藥的需求減少。
至于新醫改對藥品零售業發展的影響肯定是負面的，主要是國家以計劃經濟手段扶持社區醫療市場和農村醫療市場，而對醫藥零售的產業定位不明確，尤其是基本藥物制度的推行和零差率的實施與藥品的限價，對零售的打擊將是致命的。
終端實力加強
直供連鎖成為趨勢
經過十多年的發展，我國藥店的連鎖化率顯著提高，連鎖藥店已形成氣候，加上“海王星辰”、“同濟堂”、“開心人”、“老百姓”等先后通過各種方式融資成功，另外還有一些工業資本介入連鎖，使得我國的連鎖藥店擴張并購的發展趨勢顯示出明顯的馬太效應——強者愈強，集中度明顯增加。而中小連鎖藥店也奮起自救，于是聯盟蓬勃發展。
然而，即使品牌企業已經從不理會大終端到逐步讓步，再到合作，但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求。我們知道，連鎖藥店的經營成本如果毛利率低于20%就很難贏利，很多品牌只能通過返利達到這一標準，這對雙方來說都是差強人意的。一些品牌藥企通過分析得出，品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產品在零售終端被當作價格標桿，大家打價格戰的結果是品牌產品的價格體系一路走低，最終導致品牌產品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題？聰明的品牌藥企想出報批另外的品規或設計不同的包裝，以大包裝提高了客單價，且不給傳統流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通，因此，只要銷售到規定的價格，連鎖藥店的高毛利就有保證。另外，品牌產品直供連鎖后，連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規，是不會拿這個產品打價格戰的，于是品牌產品的價格體系也就趨于穩定了。可以肯定地說，這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法，在2009年推行開來。
工業企業
涌現關停并轉狂潮
由于營銷的艱難，大量的中小企業將難以繼續維系，尤其是普藥生產企業，既不能通過低價進入流通渠道，又不能通過直供連鎖獲得生存的話，就只有待價而沽。因此，并購行為將更多出現，一些上市公司和大的醫藥集團乃至外資、VC資本等，將很快并購大量藥企。
老方法難奏效
戰略合作全面開展
傳統的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經營自有品牌、總代理和各自形成聯盟的基礎上，已經不起什么作用了，藥店的盈利模式變化，迫使品牌產品和非品牌普藥都在改變營銷行動，與終端的戰略合作、舉行大型培訓會、舉辦各種采購經理沙龍、做深、做透形象終端已經成為必需的舉措。而且由于同質化的品牌產品較多，不與連鎖終端做戰略合作，就有可能被忽略從而在終端邊緣化。
價格體系
將成為營銷策略的重中之重
OTC產品和品牌藥成為價格戰的首選和價格標桿，既是連鎖藥店競爭的無奈之舉，又使連鎖藥店成為價格戰的受害者，同時也成了品牌產品的硬傷，這就是混亂的一路走低的價格體系。筆者認為，所有的品牌產品在2009年都應該系統、持久、全面、戰略地采取措施，提升產品在渠道和終端的價格體系，保持有吸引力的渠道價差體系，這就等于提升了渠道對產品的推動力，也就等于提升了產品的動能。
維護價格體系要從內外多方入手：首先要解決內部管理機制問題，避免壓貨，嚴格控制好各級商業的出貨價格體系；其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍，設立相應的價格維護基金；第三是調整好渠道策略，不隨意放貨，不無止境地向市場要銷量；第四是在終端開展一場組織嚴密、執行嚴格的維價措施，開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動，把終端維價當成必要任務來完成。
OTC業務員
升級成OTC營銷專家
一般的OTC業務員必須成為產品專員、談判專家、零售專家，否則，日常的拜訪是沒有意義的。2009年及其以后的一個階段內，OTC業務員應該是什么樣子呢？筆者認為，OTC業務員應成為三個專家：產品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。
傳統的跑店、陳列、鋪貨、理貨、促銷等工作已經不需要做了，或者說不能做了，如果終端不主推你的產品，什么工作都無意義。要取得終端的支持和認可，必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓產品知識，即使產品進店也實現不了銷售。因此，只有具備了以上所說的“專家”素質，才有可能是一個有效、合格的業務員。
策略創新
消費者和終端擴容成為關鍵
首先是營銷模式的創新、渠道策略的創新、終端策略的創新，典型的如“浙江維康”、“中山中智”、“太極集團”、“四川禾幫”，都是避開了傳統流通渠道，從而脫穎而出的。2009年將是競爭異常激烈的一年，OTC產品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情，這也是市場擴容、成就更加強大的產品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經無法達成擴大市場份額的目標了，必須對消費者進行持久的培養、溝通和廣告拉動，這就是消費者市場擴容；同時必須對終端店員進行形式多樣、方法多樣的持續培養，進行終端擴容，而這一系列工作都必須借助營銷創新。也就是說，2009年的營銷主流是自己產品的擴容，而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應該是一個系統的創新工程，要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒，不可急功近利、淺嘗輒止。
