2009年中國茶飲料市場競爭分析

       核心提示：面對中國茶飲料市場高速增長的市場機會，瓶裝茶飲料品牌應該突破“二元法則”，利用建立專家品牌、成為分支品類中的第二品牌、品類分化和全球市場的機會，贏得市場競爭。

       面對中國茶飲料市場高速增長的市場機會，瓶裝茶飲料品牌應該突破“二元法則”，利用建立專家品牌、成為分支品類中的第二品牌、品類分化和全球市場的機會，贏得市場競爭。

       近幾年里，中國的瓶裝茶飲料市場獲得了高速發展。隨著人們健康觀念的增強，這種高速發展的勢頭仍將延續。一項研究表明，未來幾年茶飲料市場平均增長速度有望達15%，甚至更高。

       二元法則

       從中國的茶飲料市場，我們可以看到什么規律？很明顯就是我們所說的“二元法則”：每個品類經過長期發展后，都會被兩個主要品牌所主導。例如，在美國的可樂品類中可口可樂擁有58%的市場份額，而百事有38%的份額。當兩大主要品牌主導一個品類時，只有非常小的空間是留給第三品牌的。事實上，第三品牌的可樂(皇冠可樂)在美國可樂市場的份額還不到2%。

       中國茶飲料市場當前的格局也證明了二元法則。根據最近AC尼爾森的一項調查顯示，康師傅占有該市場40%的份額，而統一占有30%的份額，第三品牌(娃哈哈)遠遠落在后面，只有5%的份額。在中國還有很多其他的瓶裝茶飲料品牌，我們相信，其中很多品牌都渴望在這個每年以15%的速度增長的市場中占據可觀的市場份額。但是，可能嗎？我們認為這種情況已經很難發生，當一個市場被兩個主要品牌主導時，第三品牌要占據可觀的市場份額是非常困難的。

       拿美國的空運行業來說，這一行業中占主導的是UPS和聯邦快遞。六年前，歐洲最大的空運服務品牌DHL進入美國市場。DHL以10.5億美元收購一家小型的空運公司(Airborne)。在接下來的一年中，DHL發起了數百萬美元的廣告運動以加強它在美國的業務。然而，毫無用處，在經歷了2007年的10億美元虧損和2008年的15億美元虧損之后，DHL在2009年1月宣布退出美國市場，削減了9500個工作崗位。

       作為德國郵政集團(DeutschePostofGermany)的子公司，DHL每年的收入超過400億美元，超過聯邦快遞(380億美元)，列UPS(510億美元)之后。但遺憾的是，規模在今天的商業競爭中并非成功的主要因素，最終獲勝的是那些首先進入心智的品牌，與兩大主要品牌相比，DHL是一個虛弱的第三品牌。

       回到中國的茶飲料市場，1996年康師傅就開始推出瓶裝茶飲料，單純從時間上來看，今天后來的企業和品牌要趕超康師傅和統一可能已經太晚了。

       在營銷和創建品牌的過程中，先入為主效應占據了絕大優勢。幸運的是，時間并不代表全部，由于歷史、競爭環境、決策等原因，大多數情況下，現有的領導者總會存在某些戰略缺陷，讓后來者有機可趁，而隨著市場的發展，新的品類機會也不斷涌現。因此，今天在中國茶飲料市場建立品牌的機會還很多。

       建立專家品牌的機會

       從局部來看，當前的領導者康師傅和統一都顯得無懈可擊，但從整體來看，這兩個品牌都存在一個嚴重的缺陷：兩個品牌都是延伸品牌。以康師傅為例，這個品牌不僅有瓶裝茶，還有方便面、瓶裝水、餅干等產品。通常這種策略在競爭不激烈的情況下是有效的，一旦市場上出現專家品牌，競爭的天平總會傾向于專家品牌。

       即使采用了品牌延伸策略，10年來，康師傅在茶飲料市場的地位也越來越穩固，但需要清楚的是，這并非品牌延伸策略的功勞，而是得益于競爭對手也采用了相同的策略。來看看康師傅的競爭對手們：

       統一：綠茶、冰紅茶、奶茶、咖啡、果汁、方便面、瓶裝水；

       娃哈哈：綠茶、紅茶、純凈水、方便面、AD鈣奶、童裝；

       今麥郎：方便面、綠茶、紅茶；

       達利園：青梅綠茶、法式小面包、優先乳；

       天喔：普洱茶、鐵觀音、瓜子、干果；

       三得利：烏龍茶、啤酒、果汁、維生素水；

       農夫：果汁、天然水、茶飲料。

       你會發現這些品牌都是延伸品牌，而以上所列還僅是它們涉足品類中的一部分。這種情況并不奇怪，因為企業最典型的想法是：既然康師傅和統一都可以這樣做，我為什么不能呢？你當然可以這樣做，但這樣做的結果是，當大家都是延伸品牌時，競爭又重新回到了同一起跑線上，這對領導品牌是有利的，康師傅先入為主的優勢就得到充分體現。

       企業采用品牌延伸策略的另一個考慮是節約廣告傳播費用，因為看起來，用一個已經知名的品牌來推出新產品可以減少支出。實際上并非如此，康師傅、統一、娃哈哈、達利園、三得利在茶飲料上的廣告投入并不見少，從實際效果來看，企業需要投入比新品牌更多的廣告費用，用來修改消費者對品牌原有的認知和印象。

       可口可樂公司對瓶裝茶飲料市場也一直情有獨鐘，曾先后五次推出過瓶裝茶飲料，都以失敗而告終。最近一次是2008年推出的“原葉”茶，這個品牌在產品層面比當前市場的領導品牌康師傅、統一更具有優勢，是個更好的產品，但由于糟糕的品牌戰略，其前景依然不容樂觀。

       “原葉”存在以下三方面的問題：首先是糟糕的品牌名，“原葉”是一個類似于品類的通用名，代表那些用完整茶葉浸泡而非茶粉末和香料調制的茶，并不適合作為品牌名。品牌名需要獨特并具有傳播力，例如：康師傅。其次是戰線過長的問題，“原葉”應該聚焦于綠茶或者紅茶其中的一種，而不應該兩種同時出擊。作為一個綠茶專家或者紅茶專家遠比作為一個瓶裝茶品牌更具競爭力。再次是時間的問題，任何強大的品牌都要經歷長期的發展，康師傅經歷了13年建立起來的市場地位，并非一朝一夕可以改變，但大企業通常沒有這種耐心。由此看來，可口可樂要擁有一個強大的茶飲料品牌，最好的選擇也許是收購。

       對于那些看好瓶裝茶飲料市場的企業，首先的機會在于從康師傅、統一不斷延長的產品線上聚焦于一點，以專家品牌的身份，集中兵力實現單點突破。值得一提的是，統一推出的“茶里王”綠茶原本有機會以專家品牌的身份對抗康師傅綠茶，茶里王最初發展勢頭良好。遺憾的是，不久它相繼推出了日式無糖綠茶和英式紅茶，過早分散資源，也削弱了自身。

       成為涼茶第二品牌的機會

       中國的瓶裝茶飲料市場還出現了另一個重要的分支品類，那就是涼茶。王老吉依靠“防上火”的定位成為涼茶品類的第一品牌，但是就目前來看，涼茶市場上尚缺一個強大的第二品牌，而這正是機遇所在。一個公司如何在一個品類中占據第二的位置？最好的戰略就是成為領先者的對立面。

       舉個例子，美國的能量飲料市場。這個品類中(也是心智中)最早的品牌是紅牛，其后它也主導了這一市場。紅牛成功的原因之一在于它8.4盎司的小罐子，就像一節能量棒，小罐子暗示著能量。結果，美國各大飲料公司都推出了自己品牌的能量飲料，也用了8.4盎司的小罐裝。除了“怪獸”品牌(Monster)，它用了16盎司的罐裝。

       正如你能想到的，怪獸成為繼紅牛之后的第二品牌。去年，紅牛在美國能量飲料市場上的份額為48%，而怪獸占到了25%。很多其他品類也證明了“成為對立面的力量”。漱口水的領先品牌是李施德林(Listerine)，味道很糟糕，廣告中說能有效殺滅細菌。所以，斯科普(Scope)推出了好味道的漱口水并成為第二品牌。

       一個涼茶品牌如何成為王老吉的對立面？沒有仔細研究過涼茶市場和潛在顧客的心智就很難回答這個問題。然而，目前市場上的品牌大多采用了無效的戰略，很多公司都試圖去趕超領先者，認為領先者一定知道在市場上什么才是最有效的。他們甚至投放一些廣告稱自己“比領先品牌更好”。這是一個失敗的戰略，稱自己的品牌比王老吉好是不可信的。潛在顧客會想，如果你的品牌更好，那你本該是領先者。

       瓶裝茶品類分化的機會

       分化推動了市場的發展，換言之，市場發展的速度越快，品類的分化就越激烈，茶飲料市場也不例外。對于期望在茶飲料市場有所作為的企業，重要的機會就在于把握住品類分化的機會。

       中國市場最初獲得成功的瓶裝茶飲料是旭日升推出的冰茶，旭日升的市場份額一度遙遙領先，遺憾的是，它試圖通過對“冰茶”商標的注冊來達到獨占冰茶品類的目的，結果反而摧毀了冰茶這個品類。任何企業都不應該試圖通過商標注冊的方式獨占某一品類，而應該在潛在顧客的心智中注冊。這正是后來康師傅所做的。

       康師傅在1996年投入茶飲料的生產，當時推出的是檸檬茶和菊花茶，1997年～1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。隨著2000年茶飲料市場的升溫和旭日升的衰落，康師傅茶飲料迅速走紅，成為中國包裝茶飲料市場的領導品牌。雖然康師傅最早推出的是檸檬茶和菊花茶，但取得成功并占據其主要銷量的是冰紅茶和綠茶，今天，綠茶已經成為康師傅銷量最大的品種。這正是品類分化的規律：從主流到支流。綠茶無疑是瓶裝茶飲料最主流的品類。

       隨著市場的發展，支流品類的市場機會將越來越成熟，如烏龍茶、普洱茶、龍井、鐵觀音這些由已有的茶葉品類所轉化而來的瓶裝品類，也包括涼茶、火鍋茶這樣的草本飲料品類。日本品牌三得利就是此方面的例子，它聚焦于一個支流品類烏龍茶，經過十幾年的發展，其在烏龍茶品類已經占據絕對的份額。

       需要強調的是，僅僅以專家品牌的身份去聚焦一個支流品類仍然不夠，作為品類的開創者，一個重要的戰略步驟就是對品類進行定位，以此推動品類的發展來實現品牌的發展，例如，康師傅宣傳綠茶的健康，王老吉宣傳涼茶的預防上火。

       茶飲料的全球市場機會

       中國的茶飲料企業應該重視進入全球市場的機會。

       茶是中國的象征，就如同美國的可樂、巴西的咖啡、法國的紅酒、俄羅斯的伏特加一樣。例如，在美國的大部分中國餐廳里，只要客人一坐下，服務生就會在桌上擺一壺茶。茶和中國是緊密聯系在一起的，可以利用這一心智資源來建立一個全球的中國茶品牌。

       以意大利面為例，這個品類天然和意大利有密切關聯。意大利面品牌百味來(Barilla)進入美國市場三年后，就成為美國意大利面市場的第一品牌。百味來的定位是什么？“意大利最暢銷的面食”。意大利面品類之前的市場領先品牌(Ronzoni)隸屬于美國好時食品公司(HersheyFoods)，擁有強大的營銷力，但這無濟于事，百味來通常比競爭對手的價格要高出5%～10%。今天，百味來的市場份額已經是Ronzoni的兩倍，而后者成了該品類中的第二品牌。

       中國企業不需要去推廣“中國人自己的可樂”，茶就是中國人自己的“可樂”，中國企業需要的是建立代表中國茶的品牌。當然，這不僅需要好的戰略，也需要企業家的遠見。我們對“很多中國的企業家看到了茶飲料的機會和前景”這一看法深表懷疑，否則為何沒有一個企業和品牌專注于此？試想，如果當年可口可樂公司的創始人也認為可樂當時只不過是一個很小的品類，不可能做大的話，那么可口可樂公司早應該去經營其他產品了。可貴之處就在于，可口可樂沒有這樣做，在最初的幾十年里，這個公司專注于向全世界推廣可樂，直到使之成為全球最流行的飲料。

       今天，在中國市場上茶飲料企業仍有很多機會，但是我們認為，在全球市場上這些企業的機會顯然更大，因為對全球的大多數消費者來說，中國就意味著茶。而中國需要的是一個有志并專注于把中國茶推向全球的企業和品牌。 來源：《銷售與市場》