黃焱：2009，高爾夫重生

        金融危機在全球各行各業的蔓延，已經讓中國的高爾夫感受到越來越多的寒意。從表面而言金融危機是對中國高爾夫發展最大的威脅，本質上金融危機是對中國高爾夫發展最大的機遇，是扭轉24年來中國高爾夫發展的諸多弊端，重新正視高爾夫良性發展規律，真正從市場角度出發發展高爾夫的轉機。會籍滯銷、業績下滑、境外市場萎縮、高爾夫地產低迷……一系列困境之下，需要高爾夫行業深層次的反思與覺醒，反思什么才是制約中國高爾夫做大做強的根源，反思什么才是做大做強中國高爾夫的核心關鍵。 
        海南外地打球人次從2006年的48萬到2008年的30萬，山東、大連等一批以海外高爾夫市場為核心的區域業績也直線滑落，隨著海外市場低迷，一批球會紛紛自救，推出了針對國內市場的諸多市場策略，在不完善的市場運作下，仍取得了不錯的業績回升，我們看到了中國本土高爾夫市場的力量。金融危機并沒有讓中國本土高爾夫市場萎縮與消失，只是原本忽略了有如此強大的力量與市場，原本外向心態下的非市場行為遮蔽了對市場的洞察。
        北京、上海、廣東等發達高爾夫市場的會籍滯銷，與練習場中不減的高爾夫初學者人數、與二手會籍的活躍以及眾多購買高爾夫會籍的剛性需求形成了鮮明的對比，我們只能感慨中國高爾夫發展面臨了最好的市場機遇，只是我們沒有發現挖掘市場的方法與工具，那么多剛性需求，那么龐大的初學者市場，我們卻無法從中分到一份蛋糕。
        球場原本的生存之根——高爾夫地產也在危機下受到了最大的沖擊與波及，原本寄生式的方式突然斷裂，使得越來越多的球場需要思考本來就應該思考的生存與盈利問題，球場市場化之路從金融危機開始正式啟動。
        開源節流是中國高爾夫應對危機的最強音，但我們更多看到是如何節流，如何控制成本，如何壓縮人員，至于開源則僅僅是一個附屬聲音。站在高爾夫發展25周年的關頭，站在金融危機的風頭浪尖，我們需要思考的不僅是節流問題，也不僅是開源問題，而是把脈開源的根源何在以及未來發展的十年、二十年當中高爾夫發展的脈絡何在？
        重生1：主動性市場開發與運作
        行業中一直充斥著這樣的聲音——制約高爾夫做大的根源在于市場太小，打球人數太少。一方面是行業理由，另一方面是不斷增長的中國經濟與富裕人群，一方面是業績不佳，另一方面是其他高端行業的不斷興起與贏利。高爾夫人口的增長，更多是消費者自然增長，而不是企業或者行業的主動性開發與引導。這種自然增長模式在金融危機的沖擊下愈發失去了生存空間。
        以海南為代表的高爾夫外向型（市場在外）區域或球會，80%以上的海外市場的流失，帶來了巨大的市場空缺，高爾夫市場的寒冬讓經營者不得不重新走向國內市場，開發國內市場。如何擴大內需，增強對國內高爾夫人群的吸引力是金融危機下的首個話題。
        對于以北京、上海、廣東為代表的高爾夫發達地區而言，目前遭遇了一手會籍滯銷、同行激烈競爭的困境，在金融危機下，會籍購買的觀望態度以及不斷增加的新建球會給原本的經營困境帶去更大的壓力。發達地區要解決的首要問題是：1、如何在同質化競爭中，建立球會的獨有差異化定位，以及重建產品價值吸引力，以吸引存量高爾夫人士的選擇；2、如何主動開發增量市場，將高爾夫從已有人士向潛在有消費能力人士延伸，這是比應對競爭更為重要的課題。
        而在高爾夫非發達地區，高爾夫潛在市場的開發是決勝未來發展的核心，如何導入高爾夫，讓更多有消費能力的人士選擇高爾夫是非發達地區的首要任務。非發達地區的生存必須以市場的開發為基本前提，轉變現有的坐商觀念以及被動市場行為，否則一切的盈利都是空談。
        主動性市場開發與運作，成為了高爾夫行業應對金融危機以及保證未來可持續發展的基礎。主動性市場開發與運作的核心在于：1、尋找目標市場，把握目標客戶的主流核心需求；2、提供滿足客戶主流需求的產品價值；3、差異化品牌與傳播，建立客戶心目中的選擇標準；4、精準營銷手段，鎖定每一個潛在客戶群；5、客戶服務體系完善，讓客戶開發效應圈放大。
        重生2：差異化定位與品牌推廣
        金融危機讓我們看到了更多的對立面，引發了更多的思考。一方面是海南高爾夫旅游市場的冬天，一方面是并沒有受太大影響的云南高爾夫市場，國內的高爾夫市場并沒有萎縮，但消費者選擇了品牌知名度以及品質更好的云南高爾夫，因為海南缺乏與春城湖畔等品牌影響力相提并論的大品牌球場；一方面是打球人次與人數并沒有減少，一方面卻是更多的球場業績下滑，在不景氣的環境下，更多人選擇了品牌、品質更勝一籌的優秀球場，選擇了更具特色、差異性的球場，而對于不具差異、不具競爭優勢的球場更多的是放棄。品牌在金融危機下散發出原本就該有的作用，成為了消費者選擇時最重要的標準。
        定位缺失、品牌缺失、傳播缺失是中國高爾夫行業普遍性的問題。除了泛泛的**區域商務平臺等空洞沒價值的口號外，很少能有球場明確地說出自己球場的獨有定位是什么，到底跟其他球場有什么不同以及消費者選擇的獨特的價值點何在。在品牌層面，高爾夫行業現在還屬于簡單的產品競爭或者是產品訴求階段。80%以上的球場連基礎的推廣意識都沒有，更沒有任何有規劃性的推廣行為，即使是有推廣行為的球場，也根本沒有理解品牌之真正含義。縱觀所有的球會推廣，有80%以上的元素是完全雷同。說著球場設計、國際錦標球場、球場難度、會所規模等基礎的硬件條件，忽略了品牌最為核心的要素——尋找到目標消費者的心理按鈕。越是高端高價的產品，心理按鈕就越為感性。反觀其他高端產品的策略，我們可以發現真正支撐他們高價銷售的原因其實不是產品本身而是品牌溢價能力。以十倍甚至百倍價格購買LV或者江詩丹頓的人絕對不僅是為了產品本身的品質耐用，而是為了購買這個品牌之后所帶來的尊貴、階層屬性與生活宣言，這點在中國尤為明顯。中國富人獨有的高端消費心理，即對尊貴、面子、階層的無限追求，更是對需要高價銷售的會籍提出了高端品牌行銷的要求。
        對于已建球會，尤其是高端球會，如何建立品牌上的差異化定位，提供與其他競爭球會相差異的品牌核心價值，傳遞品牌價值，建立與會籍價格相匹配的品牌價值，尋找到獨有的渠道銷售模式以及差異化的會員服務體系是其競爭的核心與根本。
        對于新建球會而言，原有的粗放化的開發與經營思路必然在09年遭遇寒流，新建球會必須要從球場立項之初，研究消費者市場以及競爭環境，尋找到獨特的競爭優勢與定位，系統規劃整體項目的發展戰略與后續的市場運作策略是其決勝09年的關鍵。
        重生3：產品完整價值重塑
        透過新浪高爾夫頻道對于金融危機高爾夫消費意向的調研，我們欣慰地看到“根本不考慮購買新會籍”的比例僅為22%。相對于其他行業的寒冬，高爾夫行業并沒那么寒冷。但現實卻是幾年來會籍的降價與滯銷，會籍銷售不僅是金融危機下的難題，更是整個行業的難題。
        一方面是龐大的會籍購買剛性需求，另一方面卻是越來越難賣的會籍，根本原因在于沒有找到與消費者需求相對接的產品，即產品價值與價格本身無法滿足消費者的需求。
        大部分高爾夫球場還僅僅是一個提供打球場地的地方，所有的產品價值都是圍繞著打球本身。以球場會籍為例，基本上是圍繞打球本身來設計，其權益何其相似，全都是打球的權益，如攜帶嘉賓、訂場時間、免果嶺費等。幾乎不提供除打球之外的其他產品價值，也根本無法滿足高端會員的除打球之外的其他需求。
        在中國高爾夫初級階段，消費者大多并不是為了打球才加入高爾夫，而是為高爾夫所聚集起來的富人圈，為高爾夫滿足的面子價值。如果以傳統的高爾夫運動價值去引導，勢必難以承擔起召喚客戶對其價值的認同；難以形成強有力的激發消費功能；難以承擔起高爾夫會籍成為面子名片的內涵；亦難以滿足初入高爾夫消費者的心理價值認可。如在華彬莊園，70%以上購買350萬會籍的人，就是沖著華彬夠面子而來，在這里招待客戶，讓客戶感覺到對客戶的尊重，也滿足購買者的面子尊貴需求。
        另一方面，在廣東、北京等高爾夫發達地區，高爾夫已經從富裕人群向更多的中產階級人群延伸，在客戶與人群轉移的情況下，高爾夫企業需要分析中產階級人群的消費需求與接受程度，推出針對中產階級人群的產品，從而做大整個會籍市場的蛋糕，撬動未來最具增長潛力的市場。應對金融危機與深圳高爾夫人群的轉移，觀瀾湖在08年底推出了價值26.8萬的紅寶石平日會籍，瞄準了認同高爾夫并想進入高爾夫但是經濟購買能力有限的中產階級人群，以最大化利用球場資源，實現會籍銷售的突破。
        重生4：管理從節流到開源的轉變
        金融危機下，管理被提到了一個重要的位置，大部分球會應對金融危機的策略都是從管理入手，壓縮成本，控制人員，從而實現節流的目的。如，有些球會將市場人員或解散或分配到服務、運作部門，原因就是市場開拓有難度，所以市場人員閑置浪費。
        管理的最終目的和核心在于實現利潤的最大化，也就是收入與成本相比的最大值，而不是單方面的節流。但很多的高爾夫人錯誤理解了管理，以為管理就是控制成本，而從來沒去想過如何通過管理提高收入。
        市場部門、銷售部門一直是中國高爾夫球會所忽略的部門以及領域。而真正能讓球場擺脫危機困境，提升業績收入，直接創造利潤來源的恰恰就是市場與銷售部門。這也就是為什么觀瀾湖在其他球會裁減市場部門時大力招募市場管理人員的根源。在所有球場都不做品牌推廣、不做市場開發時，誰能堅持不懈地做品牌、做市場，誰就能贏得這個市場，危機并沒有讓中國損失高爾夫市場以及高爾夫潛在人群，損失的是企業自身運作市場的信心與信念。
        高爾夫管理最先要改變的是部門設置，增加和健全市場營銷部門，讓部門真正發揮從市場分析到品牌推廣，從銷售策略到銷售執行等的全方位營銷職能，從而讓球會管理實現從內部管理到內外部管理的轉化，讓管理成為增收的有利保障。
        其次，才是建立各種規范化、流程化的管理制度與法則，從而最大化地提升管理效率，降低管理成本。
        09年中國GDP的增長預測、中國政府擴大內需的政策、車市回暖、消費拉升……一系列的現象無不讓我們在全球寒冬之時感受到中國的力量！
        觀瀾湖一系列的市場推廣以及繼續擴大招聘市場運作人員，各地球場應對危機的決心無不讓我們感受到來自中國高爾夫的強音！
        世界上很多的偉大企業都誕生于經濟危機之時，越是在危機中能保持清醒頭腦，越是在危機中能堅定市場步伐的企業一定能站在未來崛起的新的起點與高度！
        2009年，中國高爾夫25周年，讓危機成為中國高爾夫重生最大的歷史機遇！