中糧集團的發展歷程、模式及發展趨勢

內容提示：中糧集團有限公司(以下簡稱“中糧”)宣布以1.94億元的價格收購肉制品公司萬威客100%的股權。中糧表示，其將推動萬威客在全國市場的發展——后者已經開始實施的百萬頭生豬健康生態養殖產業化項目將為此提供原材料。

　　中糧“養豬”，正是寧高寧為其設計的全產業鏈價值戰略的一個縮影。
　　從種植、養殖、貿易、物流、各種產品的加工，到品牌產品的生產，中糧在糧食、食品領域幾乎涉及了產業鏈的每一個層面。而在其所涉足每一個行業價值鏈里的每一個環節，寧高寧也堅持著“做有競爭力的領導者”的原則，“這樣一個企業價值將會很高，這是我們的夢想。”
　　但即使是正確的戰略，結果就一定能成功嗎?
　　中糧的新商業模式
　　2007年5月30日的中糧媒體見面會上，寧高寧首次鮮明地勾勒出了中糧的新戰略：“中糧的商業模式實際上是在糧食的加工產業里面，做到從貿易、流通、生產、銷售到食品的全價值鏈。”寧高寧表示，今后，在行業開放、競爭日益激烈的市場中，中糧這個曾經安逸于市場壟斷地位的國有企業將逐漸主動站立起來，通過兼并重組，邁開多元化轉型的步伐，并試圖借助資本市場。
　　事實上，自從兩年半前空降到中糧，寧高寧就一直試圖開啟中糧轉型和再造的“大門”。
　　2007年1月，中糧將30多個業務單元集中于中糧貿易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發展、金融事業部等9大板塊，由此逐步變成了集團相對多元化投資控股的構架，從而向寧高寧所規劃的“集團有限多元化、業務單元專業化”的業務戰略目標大大地靠近了一步。
　　對此，有人給出這樣的評價：中糧進一步清晰和完善了集團糧油食品貿易、糧油初加工、品牌消費品等行業之間的邏輯，致力于打造自己特有的商業模式。這種商業模式很顯然就是寧高寧聲稱的“全價值戰略”。
　　以“全產業鏈”名義解決糾結
　　實際上，早在1987年，中糧就主管著全國49家糧油食品分公司，擁有獨立核算的企業達1313個，職工總數超過12萬人，資產總額165.15億元，凈資產總額則達到24.3億元。
　　而讓歷史唏噓不已的是，隨著《1988年外貿體制改革方案》的出臺，中糧也開始了被“肢解”的行動。昔日旗下的49家分公司轉瞬間自立門戶，一下子成了中糧集團最直接的競爭對手。1988年，剩余的黑龍江、吉林、遼寧、天津、山東、上海等6家分公司盡管沒有與中糧一下子脫鉤，但其人事管理權、業務經營權等都下放到了地方分公司。這樣一來，中糧的總資產一夜之間縮減到25.26億元，凈資產只有6625萬元，員工人數也一下子銳減到不到500人。
　　此外，由于1987年外貿體制改革之風刮向大江南北，原外經貿部將賦予外貿權的審批工作下放給地方，短短幾個月內，4000多家外貿公司風生水起——這意味著中糧要和這4000多家一起接受“外貿承包經營責任制”的考核。為了“自我拯救”，中糧總公司的所有處室全部改成了經營性的子公司，并相繼在深圳、上海、大連等地成立了8家全資子公司，還與外資和地方企業成立了一些生產型的企業。
　　然而，1988年10月，國務院決定清理整頓外貿審批，收回放權。在這一放一收中，原本期望與國際大糧商抗衡的中糧又一次“傷了元氣”。
　　此后，中糧決定向實業化進軍，集團相繼做過彩電、紡織、陶瓷等業務，但最終都沒什么起色，從中卻暴露了戰略的盲目性。究竟是貿易第一位，還是實業化第一位?或者說如何兼顧貿易和實業之間的關系?這樣的追問成為中糧尋找戰略出路的最大反思焦點。如今看來，或許也正是長期糾結于這樣深層次的矛盾，才使得寧高寧下決心以全產業鏈價值戰略的名義，拽著中糧往前快跑。
　　艱難的互補
　　為了實現全產業鏈的目標，寧高寧首先要解決的是對糧食流通能力的打造——這其中既包括了對上游資源的把控，也要求中糧必須在短時間內打造出自己的物流能力。
　　中糧雖然承擔了我國95%以上的糧食進出口貿易業務，但由于國內糧食內、外貿的舊體制，中糧內、外貿一體化經營一直難以實現。國內缺少糧食專用碼頭、倉儲等基礎設施，導致中糧的糧食物流體系嚴重滯后。如何突破這種困局?寧高寧意識到，中糧必須在倉儲和物流兩端下功夫，而重組整合中谷糧油就是一個方向。
　　實際上，有一種越來越被認同的觀點是，國際四大糧商正是憑借著對倉儲物流能力優勢的占有，控制住了谷物生產者和貿易流量，然后通過期貨市場的套期保值掌控定價權。進而開始投資建廠，獲取原料采購權，強化產業鏈，并通過一種貿易的方式獲取不菲利潤。而這也恰恰是中糧等中國大糧商企業難敵國際四大糧商的重要原因之一。所以，寧高寧所率領的中糧，只能“小雞快跑”。
　　能否成為“一個中糧”
　　成為“一個整體性的企業”，對于類似中糧這樣致力于全產業鏈價值戰略的企業而言極其關鍵。但寧高寧深知中糧成為“一個整體性企業”的難度，尤其是整合類似中谷糧油、中土畜以及蒙牛乳業等這些大企業的風險。一個是創新組織結構，另一個則是協同效應，做好了這兩點才能保證資源的互補和有效整合。可僅僅做到前者似乎就已經不易。
　　至于新近歸于中糧旗下的蒙牛，有知情人透露，寧高寧也無法不“頭疼”：一個是“草莽英雄”文化所熏陶出來的“草根隊”，一個則是“皇城貴族”文化所熏陶出來的“國家隊”，自然理念與行事風格的沖突頻發。
　　眾所周知的是，大企業內部很容易形成不同單元和部門之間的分割、松散、保護、官僚甚至互相之間的摩擦和矛盾。因為位置不同，角度不同，利益不同，業務環節不同，不同層面員工的認識水平也不同。大企業在貌似強大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，盡管在資產負債表上看起來規模很大，但整體競爭力上會很弱。如果再加上公司的多元化、不斷并購進來的部分以及國際化和不同地域的業務，企業就更面臨著大企業在龐雜組織架構下難以形成一體化競爭力的問題。
　　眼下的中糧距離真正的“一個中糧”的目標究竟還有多遠?在重組中土畜和中谷糧油的過程中，如何能夠全力發揮出全產業鏈戰略的大效應，很顯然，這還是一個未知數。