零售企業價值創造的模式比較及策略研究
http://www.xibaipo.cc 2008-07-15 21:01 中企顧問網
本文導讀：企業的投入成本與產出效益之間的差值構成了其價值空間。這一空間的大小，受到企業投入成本、產出效益及活動項目等三項因素的影響。
企業的投入成本與產出效益之間的差值構成了其價值空間。這一空間的大小，受到企業投入成本、產出效益及活動項目等三項因素的影響。前兩者決定了每種活動的價值創造能力，而活動項目的多寡與性質則決定了企業價值創造的范圍。作為制造業與消費者之間聯系的紐帶，零售業通過專業的渠道服務協助商品交換以達到貨暢其流，其價值創造也與其他企業有顯著不同。
一、企業價值創造模式的理論研究
迄今為止，有關企業的價值創造已經出現了價值鏈管理、供應鏈管理及價值平臺等不同理論，并在信息化的有力支持下向價值網管理繼續發展。
1.傳統價值鏈與虛擬價值鏈管理
價值鏈(Value Chain)概念是邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出的。波特認為，企業的業務流程可以看作是一系列戰略性相關的活動，即價值鏈。在該理論中，價值鏈活動指向企業內部業務流程的各個環節，方向由內向外，因此這種模式側重于對企業內部資源的整合。價值鏈中的價值創造活動可以分為基本價值活動(Primary Activities)和輔助價值活動(Supporting Activities)兩大類。其中，基本價值活動是有關產品的物質創造及銷售、轉換給買方和售后服務的各項活動。輔助價值活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源及各種公司范圍的職能以相互支持。
傳統意義上的價值鏈被看成是一系列連續完成的活動，每種價值增值活動都必須基于特定的時間和空間進行。盡管波特也注意到了信息在價值鏈管理中的作用，但他把信息作為價值增值的輔助工具而不是價值創造的源泉。這些都大大限制了價值鏈在新經濟條件下的應用和發展。雷伯特與斯維柯拉(Rayport & Sviokla)提出了開發虛擬價值鏈的觀點。他們認為，產品和服務的信息不僅是企業資源整合的重要工具，而且成為企業利潤的重要來源。企業可以采用大規模信息技術系統協調它們在實物價值鏈中的活動，并用虛擬活動來代替實質活動，在市場空間中構造虛擬價值鏈。
2.傳統供應鏈與虛擬供應鏈管理
信息技術的應用弱化了企業邊界，使跨邊界的虛擬合作更為快捷和高效，從而大大提高了企業資源整合的深度和廣度。在這種條件下，面向企業外部資源整合的供應鏈管理模式(Supply Chain Management，SCM)應運而生。奧立弗與邁克爾(Oliver & Michael)最先提出了供應鏈管理的概念，一些著名企業如IBM、惠普、戴爾采用基于供應鏈的資源整合模式，取得了顯著的效果。美國著名的電子商務研究權威卡拉克塔與溫斯頓(Kalakota & Whinston)指出，供應鏈管理包括訂單的產生、取得、完成及產品、服務或信息分布等的定位，企業在供應鏈中互相依賴而產生擴展企業(Extended Enterprise)，原料供應商、渠道供應伙伴與顧客是其主要成員。
供應鏈同樣存在于可感知的物質世界及由信息構成的虛擬世界，因此可以劃分為實物供應鏈和虛擬供應鏈兩種形式。傳統的供應鏈模型仍然將信息看作是價值創造的輔助形式，企業通過前后雙向的信息流來進行供應鏈和價值鏈管理。信息技術的發展同樣使得虛擬供應鏈(VSC)的出現成為可能，企業可以通過觀察、映射和建立新型的供應關系，利用信息技術在虛擬的市場空間直接創造價值流。
3.價值平臺管理模式
價值鏈的價值在于經由一系列價值活動使企業的成本下降或產生產品差異化，但忽視了利用主要活動啟動外部的資源網絡。針對這一問題，斯塔貝爾與弗杰爾德斯塔得(Stabell & Fieldstad)提出了價值平臺的概念及相關理論。價值平臺(Value Network)本身不是一個網絡，它給不同的顧客提供一個交換的技術平臺，這些中介性技術使不同獨立個體的顧客或供應商之間不必直接聯系而通過中介平臺實現不同時間或空間的交易活動。企業在價值平臺的活動中，彼此是同步且多層次的，其主要活動分為基本活動和輔助活動。基本活動主要包括網絡擴充與合同管理、提供服務的相關活動以及網絡基礎架構的維持等；輔助活動包括網絡基礎架構的發展、服務發展(客戶合約的修正、品牌維持及新服務的提供等)以及與價值鏈活動一樣的其他輔助活動，包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購等。
4.價值網管理模式
要在未來的競爭中占據有利地位，企業就必須同時對內、外部資源進行整合，價值網(Value Nets)正是基于這一研究和應用現狀出現的新型價值創造模式。大衛·波維特(David Bovet)等根據對價值鏈和供應鏈的研究進一步提出，價值網是通過應用數字化的供應鏈管理構造的由顧客選擇機制所驅動、符合顧客選擇條件的迅捷彈性系統。創造價值網的企業(或事業單位)是圍繞著顧客形成的內側同心圓。企業通過電子集成設備準確地收集、評估和整合顧客信息，有效地控制顧客接觸點(Touch Point)，以提高顧客的滿意度和企業獲利能力。他們認為，企業要成功打造價值網誠非易事。企業可以通過商務的電子化提高顧客反應能力和系統集成能力。價值網管理模式的基本框架包括五種基本要素，即價值主張(Value Proposition，主要有超值的服務、便利的解決方案和企業定制等)、營運范疇(Scope)、利潤獲得(Profit Procurement)、戰略控制(Strategic Control)以及執行力(Execu-tion)等。其中，價值主張和營運范疇直接影響著企業的獲利能力，利潤獲得代表企業資本的運用效率，而戰略控制和執行力則代表企業保持持續競爭優勢的能力。企業只有綜合運用上述五種要素，才能進行卓有成效的價值網管理，通過對企業內部資源和外部資源的優化整合在未來的競爭中立于不敗之地。
二、價值創造理論的演變對我國零售企業的啟示
加入WTO后，各種大型賣場、超級市場、便利店、專賣店、倉儲中心及社區店不斷出現，促進了我國零售業的快速發展，進而推動了我國零售業態的日益完善。據國家統計局統計，2006年我國社會消費品零售總額達到7.6萬億元，是改革開放初期1978年的近50倍。2007年1月到1.1月，我國社會消費品零售總額突破8萬億元，同比上升16.4%。我國零售業的快速發展，客觀上要求企業依據國內外價值創造理論與實踐的演變，構建更為合理的價值創造模式。
1.認識傳統價值鏈管理模式的局限性
傳統的價值鏈管理模式側重于企業內部資源的整合，不利于零售企業識別和發掘價值創造的增長點與變革點。(1)價值鏈理論很容易局限于在行業或企業內部進行思考，而零售業的行業特性決定了企業只有在更廣闊的視野范圍才能找到關鍵點所在；(2)價值鏈理論很容易讓企業過于關注成本而不是通過資源再造去創造更多的價值：(3)價值鏈理論很容易讓企業為最大化地獲取利潤而簡單地追求規模擴張和運營效率的提高；(4)價值鏈理論很難讓企業及時進行戰略調整和變革，從而導致企業在單一的商業形態中進行無差別的競爭。
2.構建基于流通領域的產業供應鏈
價值鏈管理和供應鏈管理是兩種性質相異的價值創造活動。價值鏈指向企業內部，供應鏈則指向企業外部。供應鏈管理是在全球制造業出現企業經營集團化和國際化的形勢下提出的新型管理模式。供應鏈的提出彌補了價值鏈只注重企業個體分析的缺陷。供應鏈管理通過前饋的信息流(需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等)和反饋的物料流及信息流(供方向需方的物料流及相伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等)，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式，即對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化等各種活動的過程，形成一種嶄新的價值創造模式。
3.塑造資源整合的動態價值創造模式
價值網管理的出現，使企業能以更加客觀的態度審視傳統價值創造理論。價值網提供了一種立體的空間思維模式，它突破了傳統價值鏈管理以至供應鏈管理中的線性溝通，即由“供應商—企業—顧客”的價值遞增模式而轉變成網絡內成員多向溝通、全面價值共享的模式。它把所有的網絡成員(包括供應商、顧客、互補者甚至替代者)都納入到企業的運營范疇之內，因而是一種全面資源整合形成的全新動態價值創造模式。
三、我國零售企業價值創造的策略
目前，國內零售業正面臨著加入WTO和知識經濟導致的消費者價值觀的多元化、信息科技應用的迫切性等因素的沖擊，筆者提出以下策略：
1.加強基于核心環節的價值鏈管理模式
零售企業價值鏈管理的核心環節在于強化基礎設施、財務管理、賣場管理與人力資源管理。(1)基礎設施中應加強對公司規模(涉及停車位數量、賣場面積、產品種類、分店家數等)和企業資源(服務資源包含保全及監視系統、倉儲中心、消防系統等；無形資源主要有自有品牌開發、地點選擇、交通便利等)的控制。(2)零售企業應特別重視財務管理，如資金調度與管理、財務風險管理、成本控制能力等變項。(3)賣場管理主要有賣場動線設計規劃、異常管理(缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、耗損)、提供產品多樣化等。(4)人力資源管理方面則主要涉及職工職業生涯規劃、專業技能訓練、員工績效與薪酬系統等。
2.建立基于信息手段的供應鏈管理系統
零售企業的信息管理主要包含電子交換系統(EOS)、電子數據交換系統(EDI)、快速響應系統(QR)、管理信息系統(MIS)、價值網絡(VAN)、顧客反應系統(ECR)、決策支援系統(DSS)、單晶管理信息系統(POS)、全球定位系統(GPRS)等。同時，零售企業應有計劃、有步驟地發展電子商務、網絡營銷等高科技性質的零售方式，從而緊跟時代發展潮流，迎合國際化競爭的需要，更加便捷地滿足顧客多樣化的消費需求。
3.完善全面價值共享的價值網管理業態
價值網管理模式要求零售企業摒棄傳統被動的單向盈利模式，建立集顧客、供應商、零售商于一體的動態整合體系。為此，零售企業不僅要推出包含會員制、促銷活動或優惠措施、節慶促銷等措施提高顧客價值認知，而且應確保賣場商品種類繁多，讓消費者實現一站式購物。此外，零售企業可根據設立地點搭建周邊商區，設立專店如專業藥店、傳統美食店、兒童游戲區等，形成休閑及購物的最佳賣場。同時，根據所在社區特點，通過服務不同層級顧客、附加設施、快速展店、改變營銷渠道以及參與社區公益等建立自選超市、連鎖店、便民店、倉儲商場專賣店等不同形式的零售業態體系。
價值網管理模式強調與供應商之間的合作與協同。目前，我國零售企業較多實行代銷制、供應商自銷等方式，導致將本應屬于供應商和零售商應付的費用最終轉嫁給消費者。沃爾瑪與我國零售企業的顯著不同是不存在零售商對供貨商的壓價行為，而是站在為消費者采購代理的立場上精心甄別供應商及其商品。為此，沃爾瑪一不需要供應商回扣回傭，二不需要供應商提供廣告服務，三不需要供應商送貨上門，但是要求供應商把價格降到最低限度，并切實保證產品質量。此外，通過與供應商之間建立戰略性合作關系，零售企業還可以建立自有品牌，增加客制化的新產品，與外資結合以及世界知名品牌進行異業聯盟等，進一步擴大價值網管理的范疇。
價值網管理模式的價值在于整合企業內外部資源共同創造顧客價值。從某種角度講，價值網管理結合了傳統價值鏈管理和供應鏈管理的優點，對新經濟條件下實施企業變革和顧客響應的零售企業具有普遍適用性。價值網管理通過對企業品牌經營系統的價值定位，廣泛、深入地影響顧客。顧客所獲得的價值再也不是購買產品后所獲得的滿足，而是從購買開始即獲得價值。同時，價值網模式克服了從單一或少數價值鏈出發分析問題的局限，讓零售企業以超越競爭、超越行業的姿態識別自己的競爭優勢，從而讓企業的戰略視野更加開闊，也能夠讓企業更加有效地進行戰略變革。
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