連鎖零售業規模分析（上）

　　中國人最擅長什么？模仿和復制。中國人最想要什么？世界500強。

　　獨立創新是找死，不創新是等死。既然中國企業沒有技術能力和巨額資金進行完全獨立的研發創新，從而像微軟、英特爾一樣以技術實力成為世界500強，那么最現實，最有誘惑力的道路只剩下一條：規模復制。

　　我們的優勢有很多：第一，中國人聰明，逆向工程能力很是了得，搞標準化和統一化更是得心應手，集中力量辦一件事情的能力和經驗更是豐富，只要想想萬里長城和都江堰就知道了；第二，勞動力便宜，技術水平不夠，人來湊；第三，綜合過去所有經驗，凡是成規模，上檔次的投資和運作是很容易得到政府部門支持、資本市場追捧的。

　　前景更是令人頭腦發熱：一旦通過復制建立起規模優勢，就形成了難以企及的規模和投資壁壘，將理性的和不理性的潛在進入者拒之門外。想想看吧，不通過九死一生的技術創新就能達到戰略目的和規模成長，相比于技術創新成長道路的不斷挑戰和持續創新要求，走規模復制的道路是多么的一勞永逸啊！萬里長城永不倒。

　　要做規模復制，首選連鎖零售行業。業內有人曾樂觀估計，銷售額1000億的中國公司將首先出現在零售業。國務院發展研究中心研究員任新洲說：“在1993年就估計，2001年要出現年銷售100億的零售企業，2010年出現1000億的企業。”

　　同時，在世界500強排名中，沃爾瑪超過通用電器(GE)成為全球最大的公司，流通企業在世界500強排名中占到10%，在美國50強中占到20%。

　　連鎖零售業掌握著現代經濟的制高點，向前引導消費者，向后重組供應商，渠道權力主導整個經濟。

　　如家集團CEO孫堅的話最能體現這一戰略選擇。以前從事商業連鎖的孫堅說，如家克敵制勝的法寶在于其按照統一標準規模化的復制能力。

　　如同長城上的烽火臺一樣，我們總是以為只要建好烽火臺，然后連起來，壁壘森嚴，就能御敵于國門之外。但是現實是冰冷的，教訓是深刻的：建材連鎖零售業中本土連鎖商們集體覆沒，無疑給我們上了一堂集體課，告訴我們此路不通。

　　20年的風起云涌

　　中國連鎖零售行業的歷史要回溯到20年前。

　　1987年的價格闖關改變了很多事情，其中最大的一個影響就是國家下決心對國有商業企業進行徹底改革。從1987年下半年起，國有企業開始全面推行承包責任制，但國有商業企業全面改革是在1988年。改制之后，股份制改革逐步推進，國有商業企業開始了市場化經營。同時，民營商業企業也經過近十年發展，顯示出一定的競爭能力。

　　從這時開始至今20年，中國商業企業發展濃縮了發達國家近100年的發展歷程，經歷了百貨商店、超級市場和連鎖超市三次零售業革命。中國連鎖零售行業從90年代初興起。1990年底，廣東東莞糖煙酒公司創辦了美佳連鎖超市，成為中國第一家市場化運作的連鎖超市。接下來，迅速挺進連鎖零售的企業前仆后繼。

　　在此之前，在80年代中期，北京海淀區曾經開過一家政治意味濃厚的超市，對外展覽中國開放的決心。然而，這個超市沒有貢獻任何銷售額，因為大家都發現，超市里的東西比隔壁的雜貨店貴一倍多。

　　1995年3月，當時的國內貿易部提出，要把發展連鎖經營作為國有流通企業改革的突破口。同年，國內貿易部出臺了《全國連鎖經營發展規劃》，對“九五”期間中國連鎖經營的發展作出部署，并確定于1995和1996兩年在全國35個大中城市及沿海開放城市進行試點。此時，中國連鎖零售企業如雨后春筍般涌現。1994年底，全國僅有150余家連鎖企業、2500多個連鎖網點，到1998年7月，全國連鎖企業迅速增長至1000多家，連鎖網點多達1.5萬家。同時，在華東和華中地區的發達城市，若干初具規模的大型流通企業開始成型，如東北的大商，北京的物美、王府井百貨和北京華聯，江蘇還有主打農村市場的蘇果超市。此時出現的還有四大家電連鎖：北京國美、上海永樂、山東三聯和江蘇蘇寧。

　　回顧20年連鎖商業歷史，我們會發現，現在唯一在全國占據了戰略優勢，擁有不可替代的戰略地位，擁有整體競爭力的本土連鎖零售企業只有一家：國美。2007年“中國連鎖百強”排名中，國美憑借收購大中，以1023.5億元的銷售額和1020家門店的全國網絡再次榮登榜首，成為國內首個銷售額破千億的連鎖企業。2007年中國連鎖百強銷售額首次突破一萬億元，國美一家就占了一成。

　　20年的沉浮興衰

　　國美的輝煌只屬于國美。看看其他連鎖零售業的情況：

　　家居建材連鎖業中國本土零售商全軍覆沒。

　　餐飲連鎖業中只有肯德基(2400家店，2007年銷售額210億人民幣)和麥當勞(870家店，2007年銷售額55億人民幣)稱霸，掌握快餐業的半壁江山。中式快餐連鎖遠遠不成氣候，曾經挑戰肯德基的榮華雞折翅自不必說，近來成功上市的小肥羊只有300多家店，多為加盟店，正瞄準上市的真功夫也只有200家店，至于味千拉面、全聚德等連鎖餐飲更是不值一提。

　　近年來擾動資本市場，吸引眾多風險投資的經濟性酒店連鎖業，已經面臨泡沫破滅危機。幾大經濟型酒店領軍品牌如錦江之星、如家、7天、速8，以及締造商務連鎖型酒店的格林豪泰、漢庭，正在拼命擴張爭搶市場份額，但是競爭呈現膠著態勢，有絕對領導力的品牌仍然沒有出現。2007年7月至2008年1月，中國前十大經濟型酒店品牌市占率由85%下降至38%；新進入者改變著行業格局。而且，號稱領導品牌的如家已經陷入虧損，其發布的2007年第四季度財報顯示，如家該季度總營收為3.276億元，凈虧損1520萬元，這是如家上市后首次曝出虧損。如家斥資3.4億美元收購的七斗星仍未盈利，一季度虧損1430萬元。另一方面，如家一季度有60余家酒店在建，開辦費用約為2400萬元。同時，如家宣布今年開180家店，還準備向海外擴張，風險極大。

　　在醫藥連鎖行業，同仁堂、北京金象、上海華氏、深圳一致等連鎖藥店在本地具備了品牌和門店優勢，但在全國戰略上乏善可陳。曾經宣布進軍全國三九藥店最終低價拍賣，證明醫藥連鎖行業自身仍然受到較多國家管制，國內優勢的醫藥連鎖企業，例如：老百姓、海王星辰只有20多億元人民幣，短時間內不可能出現美國CVS那樣有6000多家門店，年銷售額達600多億美元的醫藥連鎖零售企業。而且，如果外資醫藥連鎖進入中國，沒有龍頭的行業將面臨洗牌。

　　超市連鎖零售行業也面臨危機。表面上，以上海百聯集團(旗下有華聯和聯華超市連鎖以及好美家建材連鎖)、華潤萬家為代表的本土連鎖零售企業因為總銷售額和門店數量領先占據著百貨連鎖零售業的前幾名，但是在單點經營和整體利潤上遠遠不及外企零售連鎖。家樂福和沃爾瑪雖然在中國只有100-120家門店，但是他們的銷售額卻相當于聯華超市和華潤萬家超市的一半，而聯華和華潤萬家的門店數量分別為3700家和2500家左右。可見，在帶來大量利潤和銷售額的大賣場業態中，家樂福和沃爾瑪已經遠遠領先，而且，他們后期發力階段正在到來。

　　在總體態勢不容樂觀的同時，中國本土連鎖業給我們更大的一筆遺產就是一長串快速擴張而后窒息死亡的名單，均曾為一方之雄：

　　亞細亞熄滅。最初，連鎖零售業留給人們最深印象的是燃遍全國的“野太陽”鄭州亞細亞。亞細亞的領導人王遂舟1988年上任亞細亞商場的總經理，1992年亞細亞的名字就唱響全國，1993年踏上連鎖經營之路，在不到4年時間里開出15家大型連鎖百貨分店，以不過4000萬元的資本金進行了投資總額達20億的超級擴張，隨后迅速走向衰落，成為一個著名的失敗案例。

　　紅蘋果腐敗。“紅蘋果”點點利商貿集團是一家采用股份制的民營商業連鎖企業，1996年中開張的紅蘋果以“五點利”在北京城里曾經轟動一時，并在商家與經濟學家中掀起一場“五點利可行不可行？”的論戰。短短1年，紅蘋果擴張到41家店，但很快由于固定投資所占比重過大，流動資金嚴重不足而拖欠貨款，被迫歇業，留下高達3000萬元的債務，成為當時傳媒的焦點。

　　三九藥店連鎖拍賣。 在2001年，三九集團提出了要用十幾億元在全國開1萬家店。幾年下來，三九連鎖在全國14個省、28個市設下了門店。據了解，2003年三九連鎖稅后銷售額達6.15億元，單店最高銷售額達3249萬元，居全國連鎖藥店前列。但到了2004年，其銷售額就被擠出全國前20名，門店數目在2005年僅排在業內第10位。2006年，三九集團拍賣旗下的1000余家連鎖藥店，曾經花大力氣投資6個多億的1000多家藥店整體“打包”出售，僅僅開出300萬元的價格，平攤下來每家售價僅3000元。

　　普爾斯馬特的倒掉。1996年，劉五一成立了普爾斯馬特會員購物企業集團，2001年又創立了諾瑪特。9年間，劉五一把他的“中國普馬”擴張到了19個省、自治區和直轄市，但從2004年3月的長沙訴訟風波開始，過度依賴銀行貸款和占用貨款的“普馬王國”開始以極快的速度崩潰，遺產被百安居等競爭對手瓜分。

　　盛興的垮臺。1989年成立的盛興，因為承接了普馬遺產，迅速成長為云南本土最大的零售企業，在昆明擁有30多家連鎖店，并在云南全年家電銷售中保持6年排名第一，全國排名第5。2001年制定了以“進軍北京，放眼全國”為核心的全國拓展計劃，準備把集家電賣場、超市和百貨這三種業態為一體的“三合一模式”復制到全國。欲取全國，先取北京。2004年6月26日，盛興斥5億元巨資在北京打造的首家大型購物廣場隆重開業，寸圣榮宣稱要成為繼大中、國美、蘇寧后京城的第四個“家電巨頭”。 北京首店開業后的8個月中，以“家電加超市”為經營模式的盛興在北京相繼開出了學院路店、和平里店、北苑店、民族園店4家店。2005年7、8月，盛興開始拖欠供應商貨款，總額高達10億多元；同時，盛興卻宣稱在北京將開20家店。同年底，昆明門店全線關門，盛興破產清算。曾高調聲稱“盛興要在中國零售業唱主角”的寸圣榮在供貨商圍堵中人間蒸發，成為“用普馬人，走普馬路”的范本。

　　Mall 之夢破滅。2003年中國刮起了一陣造Mall的旋風，其發起人就是把美國Mall模式搬到中國來的“中國摩爾之父” 陳智。從2000年開設第一家摩爾開始，短短幾年時間，他神話般地在全國各地開設了50多家Shopping Mall(陳智的目標是克隆100家)；Mall銅鑼灣廣場被評為“2004~2005中國最具影響力的Shopping Mall品牌”；陳智本人被評為“2004年度中國連鎖業年度人物”，“2004、2005年中國零售業十大風云人物”，38歲時就躋身“2004胡潤零售富豪榜”。 陳智的商業模式是做“二房東”，把品牌和管理輸出到連鎖店，資金壓力并不大，但是集中于二、三線城市的選址不能支撐大規模的擴張勢頭。2005年10月份，隨著蘭州店出現嚴重的供應商擠兌問題，銅鑼灣被迫關閉該店，此后類似的事件在全國各地發生，銅鑼灣“倒”聲一片。最終，陳智將百貨業務拱手讓出，淡出人們的視野。

　　華榕超市失敗。1996年1月，8家統一標志的華榕連鎖店一夜之間在福州同時開張， “華榕”在福州商界聲名鵲起，總經理林越的商業才華開始為業內熟知：他提出了“九統一”的連鎖形式，還花了900萬元啟動資金中的三分之一用于開發適于自身發展的管理軟件，一個月開8家連鎖店。在公司最輝煌的時候，華榕決定揮師北上，到南京和安慶等地發展，先后在南京投資1000萬元，開設了12家連鎖店。然而，華榕的本地化統一配送系統對南京鞭長莫及，使得其在南京的超市只能就地采購，既不能保證品質，也無法降低成本；火上加油的是，為了在南京與洋超市爭搶市場份額，華榕降價火拼，結果12家店全部關門大吉，1000多萬血本無歸。2002年1月，占用供貨商貨款的華榕被500名供貨商接管。

　　七斗星被收購。七斗星體驗式商旅經濟型酒店創立于2005年9月，成立之初，七斗星曾躊躇滿志計劃在2015年之前成為中國連鎖酒店的領軍人物，規模至少達到1000家以上。然而，七斗星未能快速上市卻在門店擴張上不惜成本，平均單店的成本造價高出行業水平15%左右。2007年10月被如家以3.4億元收購。

　　20年的成長極限

　　為什么連鎖零售業在過去20年中出現了如此多的流星，從光彩奪目到隕落只是短短數年？根本原因在于連鎖零售業的游戲規則就是規模復制。

　　做連鎖零售業，必須有一個規模臨界點，規模到了這個臨界點，整個銷售網絡才能采用更先進的技術，才能降低成本，增加效率，讓整個網絡盈利，讓1+1大于2。例如，在一個區域內至少要開20家店，建一個配送中心才劃算，而東方家園在全國也就只有25家店。家得寶在全球有1500家店，卻只有七個配送中心，配送中心的貨必須在72小時內分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這種物流管理體系和供應鏈才是連鎖零售業的精髓。

　　因此，如果搶先達到這個規模臨界點，就能比競爭對手擁有十分可觀的價格優勢，就能實現“向規模要效益”，這對于連鎖零售業競爭是致命的。正是這個游戲規則，為連鎖零售業定下了擴張的基調。

　　本土連鎖零售商都對這個游戲規則心知肚明，上規模成為他們的第一目標。杜廈和華普的目標是100億，王宗南道目標是200億，張宏偉和寧高寧的目標都是500億：張宏偉稱“開100家大店達到500億規模”，寧高寧訂的“四五計劃”稱，華潤的零售行業要用5年時間，投資50億，做500億的營業額，賺5億利潤。

　　在這樣的擴張沖動主導下的連鎖零售行業，是一個靠規模盈利的微利行業，大錢才能做大事，大規模才能賺大錢。杜廈早就看到了這一點。“現代化零售業投入大，回收期長，完全是靠規模。按國際常規，零售業的利潤只占2%，每銷售100萬元，只賺2萬元；銷售10億元，才賺2000萬。而要銷售10億元，按建一個商店平均要花費1億元計算，要建4、5個商店，需投資5、6億元，才賺那么點錢。僅僅2%的回報要占用相當大的資金投入，在相當長的時間里才能獲得。沃爾瑪一年銷售2000多億美金，它得到的利潤不過幾十億。家世界目前的規模只有沃爾瑪的0.3%。”

　　由于超市經營業態占用資金量很大，達到這個臨界點最大的困難就是資金。要爭搶有限的店鋪位置，要平安度過3-5年的市場培育期(意味著虧損期)，要在信息系統和配送系統上領先，都需要長期穩定的巨額資金投入。沃爾瑪在深圳開第一家賣場時，就發送一顆衛星來傳輸他的數據，投資2.4億美金。而中國民營零售業普遍資金短缺，所以很多零售業者就是看到這一點才對行業前景喪失信心，選擇盡快跑馬圈地再賣出去，而很多民營零售業的倒掉就是因為不能支撐跑馬圈地的費用，引爆資金鏈。

　　規模復制道路的第一要求就是解決復制問題。

　　“連鎖業的特點就是這樣，”物美集團董事長吳堅忠說，“在發展的前期，我們主要琢磨連鎖店的運作方式，等到設立連鎖店的各個條文法則都齊備了，連鎖經營實際就成為一臺機制良好的復印機，各個點去復制就行了。”　　

　　然而，要像復印機一樣在全國乃至全世界復制連鎖店并不是用復印機復印文件那樣簡單，也不是說做好管理制度，租店，招人，就可以開張收錢這么簡單。如果連鎖零售真的是有錢就行這么簡單，500強第一就不是沃爾瑪，而是蓋茨了。

　　連鎖零售不僅是從量變到質變的過程，還是一個學會駕馭復制速度的過程。中國連鎖零售業的失敗者，在規模和復制上都是欠缺的，都沒有學會，學像，學懂。如今還能堅持的，基本上都是在這兩個方面學而時習之，從而有一定優勢的。

　　就連國際化運作經驗十分豐富的外資零售企業，除了日本八佰伴、歐倍德貪功冒進之外，像百安居之類的巨頭都是先花費數年時間調查市場，設計商業模式，摸透中國人的消費習慣，培養本土化人才，因此后來才能突然發力，在中國各地復制連鎖店。

　　據業內統計數據，近幾年，我國零售企業平均毛利率水平在17%左右，平均純利潤卻徘徊在2%，而國外大型跨國零售企業的毛利率一般都在10%，但其純利卻達3%~4%。

　　所以，規模復制的游戲是一場戰略戰爭。復制能力是入門線，規模游戲才定勝負。在正常情況下，先到可能先得，但后到肯定得不到。而只有在復制能力相當的水平上，中外連鎖商才能在規模上公平競爭。