連鎖零售業規模分析（下）

　　20年的戰略戰爭

　　僅僅是規模復制道路的本質并不能解釋只有一個國美勝出本土連鎖零售業。國美的出線除了中國家電產業成熟早之外，很大程度上是上天的恩賜，是一種幸運。

　　從90年代后期一直到2007年收購大中確立連鎖行業領導地位，黃光裕是一個人在不受打擾地玩。掌握了資本通道的他嫻熟地把永樂和大中納入囊中，把蘇寧遠遠拉下。如今，他又開始收編地方勢力，宰割拘于山東一隅的三聯商社，后者曾經與國美一樣在商務部全國流通業20強的名單中。

　　而全美最大的消費電子零售商百思買(BestBuy)在2003年才進入中國，2006年才通過收購五星電器開出實體店，給了國美充分的擴張時間。等到百思買逐漸適應中國市場，真正在中國市場發力的時候，國美早已能夠通過規模優勢獲得成本節約，同時在服務方面進行差異化，從而保持自身的市場地位。

　　因此，國美的勝出是天時作美的結果。而其他連鎖零售業，誕生不久就迎來了外資巨頭的競爭，還沒有出師就上了戰場，結果可想而知。92年9月，八佰伴進入中國，接下來，家樂福、百安居、歐倍德、沃爾瑪先后進入。盡管有對外資的重重限制，各種因素還是導致本土絕大部分連鎖零售企業的成長期和外資巨頭進入直接沖突。

　　在天時，地利和人和三個戰略因素上本土連鎖零售的絕對劣勢與連鎖零售的規模復制模式本質相結合，直接注定了如今只有國美一個勝出的結果。我們是在錯誤的時機，在錯誤的戰場上，和錯誤的敵人打一場錯誤的戰爭。

　　在天時上，本土連鎖零售商從一出生就面臨成熟競爭對手(甚至是老師)的競爭，這是不可能改變的戰略劣勢。

　　1992年7月，中國零售市場的大門正式向外資開啟，國務院同意先在北京、上海、天津、廣州、大連、青島六個城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南五個特區試辦中外合資或合作經營的商業零售企業。同年，第一家中外合資零售企業上海八佰伴在浦東成立，并拋出“到2000年在中國內地建立1000家超級市場、3000家漢堡包快餐店”的計劃；1995、1996年家樂福、麥德龍、沃爾瑪借此方式進入；1997年是易初蓮花，1998年是百安居。此時，中國本土連鎖零售業還沒有走出萌芽期，還在摸索如何進行規模復制。

　　1999年7月，《外商投資商業試點辦法》發布，進一步放開外資零售業進入的區域，外資可進入中國所有的省會城市和中心城市，除可開辦單店，亦可開辦連鎖。

　　2001年，中國加入WTO之后，允諾三年之后完全開放零售業。

　　在地利上，本土零售企業和外資零售企業的競爭是不平等的。外資連鎖享受著政府稅收優惠和優先審批，而且不受地方保護主義的限制。

　　在經營靈活性和市場化程度上，本土連鎖也無法和外資連鎖相提并論。由于政府的支持和資源集中，本土連鎖零售企業多為國營企業，受到重重管制，為連鎖擴張創造了極大障礙。百聯前董事長王宗南曾努力整合百聯集團內部各種業態，統一品牌，打造一個本土連鎖巨無霸，但是由于百聯的誕生是出于政府意志，整合阻力重重，最終聯華整合華聯無疾而終，王宗南失意離開，出走光明集團。

　　在人和上，本土連鎖零售企業仍然處于不利地位。

　　一方面，本土連鎖零售商在爭奪和培養本土化人才方面落后于外資連鎖。家樂福雇傭大批外國經理人，一人一年就是200萬，每年光人工就上億。在人才爭奪戰中，連鎖零售人才的身價被炒得很高，但是結果并不理想，一個經理人才無法改變大局，還增加了企業成本。曾經身為杜廈左右手的王月被譽為中國建材超市第一CEO，后來和香江集團合作開了家福特，還獲得25%股權，但僅僅曇花一現。

　　另一方面，本土連鎖零售商普遍缺錢，不得不把精力用到找錢上。外資連鎖零售商是以全球市場養中國市場，以資本金來玩游戲，而且還能在地方政府處獲得低息貸款，完全可以承受初期的虧損和擴張費用。而本土連鎖零售商在找錢方面十分艱難：要上市？中國資本市場的先天不足。作為提款機的股市，是投機的天堂，根本不能把一個企業從強變大，反而是追捧看似巨無霸的企業，只有做到第一才能拿到錢。為了解決擴張規模中的資金壓力，很多本土連鎖零售企業陷入了“為融資而擴張，為擴張而融資”的怪圈，引爆財務危機。要依賴銀行貸款間接融資？ 成本極高，給規模擴張帶來了不能忽視的巨大財務風險。占用供應商貨款？風險更大，而且在占用供應商貨款上，外資連鎖更容易獲得供應商的帳期和信任。很多連鎖企業倒掉就是因為供應商點火，造成擠兌危機。于是，本土連鎖零售商被迫去做商業地產，雖然初期投入是大點，但是好貸款，來錢快。但是，這會給企業造成很大負擔，東方家園后期就被迫將自建改成租賃。

　　20年的生死時速

　　本土連鎖零售商曾試圖改變天時、地利和人和上的劣勢。

　　在各地方政府的實際執行中，外資零售業進入中國的步伐往往跨越有關政策規定，通過各種“擦邊”球，提前進入中國布局。1999年底，經國務院批準進入的中外合資零售商業企業僅為21家，實際進入中國市場的外資零售企業近300家。2000年年底，家樂福已經在中國重點一線城市開了27家分店，但從未正式向政府提交申請。更有甚者，其他外資連鎖巨頭看到家樂福靠“苔蘚戰略”悶聲發大財，于是要挾中國政府同意自己在中國擴張，同時將家樂福的經驗發揚光大。在2001年之后的3年保護期內，這些情況尤甚。

　　2002年3月，東方集團總裁張宏偉在全國政協會議上提案，稱“主導中國經濟的應該是中國企業”。他認為目前的商業流通領域已經過度開放：“商業流通領域關系國計民生，在向外資全面開放前的保護期內，應該率先向中國的民營企業開放。”

　　2004年3月5日，全國人大代表、湖南人王填(最近在中國內地上市的步步高連鎖超市董事長，信奉農村包圍城市，星火燎原，走純正的沃爾瑪道路)在全國人大會議現場向新任商務部長薄熙來當面遞交《商業大店法》議案，提出借聽證制度對外資零售企業做出限制。王填認為，近年外資零售企業在國內得到的超國民待遇以及針對中國的零售傾銷，對本土零售企業是不公平的。這之前，王填還專門給商務部寫了一份《請商務部對外資零售企業進行產業損害調查的建議》，提請商務部重視外資零售店發展給中國零售企業帶來的沖擊。

　　和王填站在一起的還有北京物美集團董事長張文中和蘇寧電器董事長張近東。雖然打著限制外資連鎖零售巨頭進入的旗幟，這些本土連鎖零售商也明白覆水難收的道理，天時不可能改變，他們只希望能改變地利和人和因素，比如限制地方政府違規審批，期待國家對本土連鎖零售業拿出可觀的政策和財務支持。

　　他們拿出的數據表明了國內普遍存在的恐懼和焦慮感。國際戰略咨詢公司麥肯錫一份報告指出，加入WTO后，中國零售業將成為遭受沖擊最早也是最大的一個行業，在未來的3~5年內，中國零售業60%甚至80%的市場將被外資占據。據普華永道的調查數據顯示，中國零售業將會出現“外資占據70%市場份額，國內大型連鎖集團占據20%市場份額，區域性連鎖占據剩下10%市場份額”的狀況。

　　強大游說攻勢說服了政府。2004年2月20日，在中南海召開了吳儀主持的“流通業政策改革研討會”，史稱中國流通業的“遵義會議”，回憶拍板要切實采取措施，力爭在5至8年的時間內，培育出15至20家擁有品牌和自主知識產權、主業突出、核心競爭能力強、初步具有國際競爭能力的大型流通企業，使它們擁有足夠與外資對撼的力量，爭取未來5至10年內培育出兩三家進入世界500強的具有中國特色的連鎖企業集團。2005年5月，商務部聯手國家開發銀行，為這20個“零售國家隊”成員提供了期限為10到15年的500億元政策性貸款。

　　蘇寧第一個得到96億元貸款，但此時家世界已經危機頻現，東方家園被排除在名單之外，注定了建材連鎖零售業的命運。

　　規模復制道路本身就有無法抑制的擴張因子。在把本土連鎖企業拉上超速擴張的軌道，再放上一把火的同時，本土連鎖零售企業在天時、地利和人和方面無法改變的劣勢已經決定了這場規模游戲的結局。

　　當中國加入WTO，蟄伏良久的外資連鎖零售進入開始提速，不惜成本并購本土企業，以前不溫不火的速度競賽開始進入白熱化階段。深知自身戰略劣勢的本土連鎖企業感受到了極大威脅：如果再按部就班地培養復制能力，做得再好最終只不過是個區域優勢，而在外資連鎖企業全球供應鏈的支持下，區域優勢只能是零。于是，本土連鎖零售業被迫學習韓國易買得的“成吉思汗戰略”，以閃電戰奪取市場，放棄復制能力必要的培養階段，在規模上提速，紛紛拋出擴張計劃，希望搶先到達規模臨界點，獲得可靠的網絡優勢，憑借中國大市場與之一戰。這成為破局的唯一希望。張宏偉說：“中國零售連鎖企業與外國零售巨頭正在進行一場海戰，兩軍相遇無法回避，只有正確調整艦艇方向，正面直接攻擊目標。”張宏偉和寧高寧的500億規模目標就是在這種情況下提出來的，他們希望在這場生死時速較量中搶占有利地形。

　　在本土連鎖零售企業的全國擴張運動中，戰略劣勢顯示出強大的秒殺能力：眾多風光一時的連鎖企業因為復制能力和資金實力均不足，導致資金鏈崩斷而倒下；有一定復制能力和資金實力的企業還能生存，但也經歷了壯士斷腕的痛苦過程。百聯集團的王宗南在2001年提出了“推土機”戰略，走向全國，2003年更聲稱要開1000家店。但是，作為國營企業的百聯集團顯然無法承受擴張帶來的戰略性虧損(世紀聯華在全國共有111家店，卻虧損2.4億元)，很快王宗南就離職。新的決策層看到了全國擴張帶來的財務負擔，百聯進行了戰略收縮，回到長三角大本營。只有國美一家在資金和復制能力上都很出色，在天時之助下，達到了中國連鎖零售業頂峰。　

　　評論：連鎖零售商出局才能破局

　　中國的連鎖零售商的情緒從未有過的低沉。

　　除了國美讓大家看到一點希望之外，更多的零售企業都是在想著跑馬圈地，做大后賣掉，落袋為安。

　　中國第一個引進美國家得寶模式的家世界，在杜廈的操作下，嫁給了自己的外教，杜廈本人也大撈了一筆，成功隱退零售業的血色疆場。在家世界的遭遇讓人唏噓的同時，杜廈個人卻是被很多人羨慕起來，這是一個看透了行業本質的人做出的多么明智的決定！

　　選擇賣掉的零售業企業家不少，有的還大名鼎鼎。2003年，劉永好也曾經攜手銀泰大舉進軍零售業，結果不到2年就宣布退出，將旗下樂客多賣場出售給家樂福和臺灣頂新旗下的樂購；五星電器也賣給了百思買。如果不限于外資收購的話，張大中也要算一個。

　　與其一片哀鴻，百不活一，不如別出機杼，破解戰局。

　　行業顛覆

　　現代連鎖零售業自身有兩個不可調和的巨大矛盾：個性化定制需求和大規模統一采購的矛盾；無限商品數量和有限店面的矛盾。沃爾瑪、家樂福等現代零售業的代表是工業經濟時代發展到頂峰的杰作，將大批量生產的能力發揮到極限。在這里，不是個性化的創新產品能夠生存，而是批量生產成本低廉、質量均一的產品獲得普及。已經成熟的零售業模式雖然還稱得上是“現代”，但從其本質來看已經成為“傳統”。

　　一度，飛速發展的信息科技帶給了傳統的零售業一股新風。沃爾瑪耗費巨資在全球搭建的先進信息系統，曾經引來萬眾敬仰。然而，由于自身利益所在，新的信息手段在傳統零售業中的生命力大大受到限制，零售商普遍擔心上互聯網科技會削弱自己在全國網絡的定價體系，只能將之用于售后服務。

　　互聯網的出現是對傳統零售業的顛覆，傳遞信息的成本降低到極低的程度，物流系統發達到一定程度，消費者完全可以跳過傳統的批發商、零售商、代理商的一長串利益鏈條，直接給工廠下達指令和訂單，完全實現按需定產，整個經濟體系將會節約一筆不可想象的巨大資金，而這些資金以前被廣泛地分布在我們市場經濟的各個環節中。

　　事實上，在成熟的工業體系中，我們依靠大批量生產的機器來滿足我們的需求。為了減少成本，降低價格，我們不得不放棄極其個性化的需求表達，而是選擇那些滿足我們基本需求特征的大規模生產的工業產品。在這里，消費者仍然是作為群體存在的，他們不是一個人，找不到完全符合自己需求的產品。

　　幸運的是，現在有兩大技術趨勢能夠讓人類實現完全個性化的需求：電腦信息技術的廣泛應用，極大增加了整個經濟生產體系的靈活性和精確度，能夠在批量成本線上實現產品定制；互聯網信息技術降低了溝通成本。我們現在從技術上已經可以實現只要按電腦按鈕就能讓工廠為我們生產完全個人化的產品，全世界獨一無二。

　　經濟體系永遠都是滿足需求的經濟，永遠都是需求為王的經濟。當我們找到能夠更好地滿足需求的生產方式，整個經濟運作體系將會被改變。互聯網不需要很多土地，也不需要很多資金，反而比傳統零售賣場具有不可比擬的優勢：無限制的儲存空間，為消費者提供可以盡情挑選的產品；讓消費者自由表達、聚合需求。在網絡上，我們都不需要零售商之類的詞匯，完全可以滿足于廠家——網絡平臺——消費者的極簡產業鏈。

　　過去一年，在線珠寶零售商藍色尼羅河的股票上漲了103%；淘寶網2007年全年交易總額突破433.1億元人民幣，同比增長156.3%，高于華潤萬家、大商集團、家樂福等，成為中國第二大綜合賣場。

　　這是繼百貨商店、超級市場、連鎖商店以來的第4次零售革命。

　　未來趨勢

　　傳統連鎖零售業態直接建立在規模經濟的理論基礎上，不可能滿足個性化需求，即使他們裝備了一身高科技。互聯網發展的光明前景注定了傳統連鎖零售業態必然會滅亡，隨之滅亡的還有對規模生產、銷售網絡、巨額資本的推崇和追求，主導消費者需求的權力即將成為過去。

　　曾經，沃爾瑪一家超級大賣場匯集14.2萬種商品可供選購，但長尾理論的出現，互聯網上有無限空間可以存放無限商品讓人從容挑選，完全不用像沃爾瑪那樣花大精力管理貨架和調換商品。與此同時，媒體的多元化發展趨勢使創立和維護全國性品牌的成本不斷上升。靠互聯網上口口相傳打開知名度的小眾品牌正在贏得更多市場，它們因不必像全國性品牌那樣大打廣告而擁有了更大的利潤空間。沃爾瑪模式的價值環正在瓦解。

　　在互聯網科技手段逐漸完善和成熟之前，傳統零售業態回光返照，表現出激烈的競爭態勢和擴張勢頭，而這改變不了這種零售模式“過渡”的本質。正是在這樣的過渡時期，資本才成為競爭的門檻，才讓中國零售業步步敗退。

　　在互聯網科技的沖擊下，在個性化需求和直接定制的潮流下，未來的零售革命將會表現出兩個大趨勢：

　　消費者需求兩極分化。有一個調查預示了這個趨勢。一份針對可支配收入不低于10萬美元的1800個家庭所做的調查發現，70%的受訪者使用互聯網來識別、了解價格及貨比三家，并且有時會在線上購買重要的時尚與家居產品，其它30%則通常喜歡在那些有著“體貼入微”的銷售人員的商店中購物。

　　這說明，現在的零售商為了滿足消費者兩極分化的需求，將被迫進行向兩個方向的轉型：一部分有能力建立一個強大的平臺，在新經濟的產業鏈中占據關鍵平臺的環節，提供促成交易和需求表達的網絡服務；另一部分則由資源轉變成為一個售賣體驗的零售場所或者品牌展示場所，提供休閑、社交和體驗產品的服務。

　　需求在產業鏈中占據主導地位，信息流動方向改變。過去，零售商幫助廠家銷售掉大規模生產的產品，未來，轉型后的連鎖零售商將成為消費者需求表達和實現的平臺，網絡化的服務中心，通過遍布各地的物流、信息網絡傳導物流、資金流和信息流。個性化需求將經濟改造成為“需求主導”的經濟。

　　既然中國在短短20年中被迫進步到連鎖零售階段，但世界大勢注定這是一個不公平的游戲。而互聯網零售，就是一個相對公平的游戲。