服裝企業的運營能力分析
http://www.xibaipo.cc 2013-01-15 09:42 中企顧問網
本文導讀：中企顧問網預計未來大批代理商將被淘汰出局，代理商與核心零售商將出現整合。超級代理商將有機會進行多省份的集團化操作，并成為品牌公司的股東，與品牌商結成利益共同體。
針對服裝行業的不同版塊和不同檔次，其運營特點有所差異，通過其行業特征和檔次高低來分開論述其產品運營特點。
1、不同子行業服飾流行時尚度要求不一致:女裝及青少年服飾流行度更高
服裝行業的公司分類有多個維度，而且不少公司經營的服裝業務并不單一，所以一直以來分類不是特別明晰。包括統計數據對不同子行業的分類也有所差異。在此，首先要根據每個子行業的屬性對版塊進行分類，此次分類的主要目的在于區分不同子版塊公司的運作模式以及發展路徑。
服裝行業運營的本質在于契合消費者需求。因此我們的分類從不同消費者的特點出發，尋求新的分類維度。
(1)按性別分類
女性:服裝穿著注重款式(色彩、輪廓、剪裁、面料、版型)，講求多元化、個性化、時尚化。因此，女裝款式多，生命周期短，創新空間大。
男性:講求實用性，中低端講求價格、合身及美觀;中高端講求品質(面料、做工及品牌)
(2)按年齡分類
青少年:講求色彩鮮艷、個性化，因此款式較多，產品生命周期短。
中老年:色彩穩重保守，風格較為穩定，款式相對較少，產品生命周期長。
通過以上兩個維度的分類，我們得出哪類消費群體的服裝款式多、生命周期長，哪類需要的款式少、生命周期短。因為款式的多少以及產品生命周期的長短將影響公司的運作模式，款式多、生命周期短的子版塊需要有更快的供應鏈速度。
《2012-2016年中國服裝產業深度調研及投資前景評估研究報告》指出：當服裝企業的產品生命周期越短，時尚度越高時，對供應鏈的速度要求越高。供應鏈速度要求越高，意味著不僅供應鏈各環節要做到極度高效，更重要的是各環節的協同與統籌也尤為關鍵。
2、按流行程度和檔次對服裝企業分類，分析其適宜的運作模式
另一方面，我們對服裝進行高檔與大眾化兩個維度的劃分，之所以要以高端和大眾化產品來做一個劃分是因為產品的檔次決定了產品的空間以及品質。高檔產品需要有更高的服務、更鮮明的定位，大眾化品牌則可以拓寬產品線，提供一站式的高性價比服裝購物超市。
高端產品:客戶群相對較少，高端客戶講求品質、面料和品牌，對價格不敏感，產品可以有較高的溢價。因客戶群的消費習慣，高端產品普遍走商場、購物中心渠道。國內品牌店鋪面積受商場制約較大。因此，我們認為，高端品牌(尤其是款式多的女裝)相較低端品牌需要建立更鮮明的風格來提升辮識度。如國際知名品牌都有明顯的識別標志，且有明確的風格。
因此，高端品牌的運作更強調風格有明顯的差異化，市場容量更小，尤其是女裝單品牌的容量有明顯瓶頸，需要多品牌來做大規模。高端產品的運作需要有更高的回頭客，VIP客戶的回頭購買是一個重要的刺激因素。
大眾化品牌:講求全面和普適，講求性價比高，價格定位與產品定位合理，產品款式多，提供一站式的服務。注重成本以及供應鏈高速周轉。單品牌能把規模做得較大。比如ZARA、日&M以及優衣庫都是一站式的大店服務模式，單品牌規模都能做到500億以上。綜合流行度高低以及檔次的高低，我們把服裝企業的運作特點進行了整理:
(1)市場的容量規模
高端市場需要有更精確細分化的定位，一來物依稀為貴，也需要給客戶留下明細的形象定位;二來高端產品多走商場渠道，在國內高端品牌的議價能力沒有特別強的情況下，商場給的面積也比較有限，需要做到在有限的面積里面更有效地展示產品。
因此，中企顧問網認為高端市場的品牌定位需要更精細化，且可選渠道也有限，因此單品牌的空間有限。企業可以通過運作多品牌來提升產品空間:比如朗姿的多品牌拓展;卡奴迪路拓展商務、假日系列，同時也積極開拓國際品牌的代理
大眾化品牌可以通過加寬產品線，開展大店，并鋪就更多的終端渠道，來把規模做得較大。世界上規模最大的服裝品牌zara.h&m和優衣庫都是單品牌做到了500億以上。
(2)提價策略的思考
高端品牌能有一定的品牌溢價，當終端銷售較好時可以穩步提升產品的價格。提價是一個長期的增長動力，但提價要適時適量，在目前終端環境不好的情況下，提價空間比較小。
大眾化產品的提價空間有限，可以通過提升產品的流行度來提升產品附加值，提高部分產品的價格，如h&m每年都會與大牌設計師共同推出名設計師系類，價格明顯高于普通產品。
(3)直營和加盟的運用
在討論直營和加盟問題的時候，一直提到的一個問題就是直營和加盟的比例之爭。我們認為，直營和加盟選擇的本質在于如何來適應企業的發展階段和運作模式。
對于發展初期的企業，未來盡快占有市場，其加盟的應用比例會高一些;從運營角度來說，款式多樣、供應鏈要求更迅速的企業對終端運作能力要求更高，此時對直營和加盟選擇的本質在于何種模式能夠提供終端店鋪管理，并將終端信息很好地導入到前段的設計中去。
加盟商的店鋪管理能力是參差不齊的，品牌商直營店的管理也有差異。我們認為，目前終端服裝零售市場利潤微薄，將促進終端零售商的整合，主玉絲零售經營權將向終端管理水平高的人員集中。
未來的渠道經營權將向兩個方向發展:
A.渠道經營權向優勢加盟商集中。不同人經營店鋪差距非常大。優勢加盟商能有更強的現金流和利潤水平，另一方面品牌商給優勢加盟商的支持力度也更大。在銷售終端不景氣情況下，預計未來一批能力較差的加盟商將被取代。
中企顧問網預計未來大批代理商將被淘汰出局，代理商與核心零售商將出現整合。超級代理商將有機會進行多省份的集團化操作，并成為品牌公司的股東，與品牌商結成利益共同體。
B.品牌商需不斷提升零售管理水平
品牌商需要不斷地提升自己的終端銷售水平。品牌商自己的零售能力提升以后，才有更高的議價能力，終端如果過多地讓別的渠道商來掌握，將受制于人。
終端零售能力強的品牌商值得較高采用直營比例。當然，直營門店數開多以后，管理難度也是呈幾何級數在增長的，當品牌商的管理沒有達到一定高度的時候，需要采用合適的比例。
最終來看，品牌商自己做直營將看得更長遠，而經銷商更注重短期利益，品牌商自己經營門店更有利于自己長遠戰略的實現，所以最終來看直營的比例是會逐漸提升的，而這個提升的過程會因為不同類別產品的運營特點而在時間迫切性上有所差異。
1、不同子行業服飾流行時尚度要求不一致:女裝及青少年服飾流行度更高
服裝行業的公司分類有多個維度，而且不少公司經營的服裝業務并不單一，所以一直以來分類不是特別明晰。包括統計數據對不同子行業的分類也有所差異。在此，首先要根據每個子行業的屬性對版塊進行分類，此次分類的主要目的在于區分不同子版塊公司的運作模式以及發展路徑。
服裝行業運營的本質在于契合消費者需求。因此我們的分類從不同消費者的特點出發，尋求新的分類維度。
(1)按性別分類
女性:服裝穿著注重款式(色彩、輪廓、剪裁、面料、版型)，講求多元化、個性化、時尚化。因此，女裝款式多，生命周期短，創新空間大。
男性:講求實用性，中低端講求價格、合身及美觀;中高端講求品質(面料、做工及品牌)
(2)按年齡分類
青少年:講求色彩鮮艷、個性化，因此款式較多，產品生命周期短。
中老年:色彩穩重保守，風格較為穩定，款式相對較少，產品生命周期長。
通過以上兩個維度的分類，我們得出哪類消費群體的服裝款式多、生命周期長，哪類需要的款式少、生命周期短。因為款式的多少以及產品生命周期的長短將影響公司的運作模式，款式多、生命周期短的子版塊需要有更快的供應鏈速度。
《2012-2016年中國服裝產業深度調研及投資前景評估研究報告》指出：當服裝企業的產品生命周期越短，時尚度越高時，對供應鏈的速度要求越高。供應鏈速度要求越高，意味著不僅供應鏈各環節要做到極度高效，更重要的是各環節的協同與統籌也尤為關鍵。
2、按流行程度和檔次對服裝企業分類，分析其適宜的運作模式
另一方面，我們對服裝進行高檔與大眾化兩個維度的劃分，之所以要以高端和大眾化產品來做一個劃分是因為產品的檔次決定了產品的空間以及品質。高檔產品需要有更高的服務、更鮮明的定位，大眾化品牌則可以拓寬產品線，提供一站式的高性價比服裝購物超市。
高端產品:客戶群相對較少，高端客戶講求品質、面料和品牌，對價格不敏感，產品可以有較高的溢價。因客戶群的消費習慣，高端產品普遍走商場、購物中心渠道。國內品牌店鋪面積受商場制約較大。因此，我們認為，高端品牌(尤其是款式多的女裝)相較低端品牌需要建立更鮮明的風格來提升辮識度。如國際知名品牌都有明顯的識別標志，且有明確的風格。
因此，高端品牌的運作更強調風格有明顯的差異化，市場容量更小，尤其是女裝單品牌的容量有明顯瓶頸，需要多品牌來做大規模。高端產品的運作需要有更高的回頭客，VIP客戶的回頭購買是一個重要的刺激因素。
大眾化品牌:講求全面和普適，講求性價比高，價格定位與產品定位合理，產品款式多，提供一站式的服務。注重成本以及供應鏈高速周轉。單品牌能把規模做得較大。比如ZARA、日&M以及優衣庫都是一站式的大店服務模式，單品牌規模都能做到500億以上。綜合流行度高低以及檔次的高低，我們把服裝企業的運作特點進行了整理:
(1)市場的容量規模
高端市場需要有更精確細分化的定位，一來物依稀為貴，也需要給客戶留下明細的形象定位;二來高端產品多走商場渠道，在國內高端品牌的議價能力沒有特別強的情況下，商場給的面積也比較有限，需要做到在有限的面積里面更有效地展示產品。
因此，中企顧問網認為高端市場的品牌定位需要更精細化，且可選渠道也有限，因此單品牌的空間有限。企業可以通過運作多品牌來提升產品空間:比如朗姿的多品牌拓展;卡奴迪路拓展商務、假日系列，同時也積極開拓國際品牌的代理
大眾化品牌可以通過加寬產品線，開展大店，并鋪就更多的終端渠道，來把規模做得較大。世界上規模最大的服裝品牌zara.h&m和優衣庫都是單品牌做到了500億以上。
(2)提價策略的思考
高端品牌能有一定的品牌溢價，當終端銷售較好時可以穩步提升產品的價格。提價是一個長期的增長動力，但提價要適時適量，在目前終端環境不好的情況下，提價空間比較小。
大眾化產品的提價空間有限，可以通過提升產品的流行度來提升產品附加值，提高部分產品的價格，如h&m每年都會與大牌設計師共同推出名設計師系類，價格明顯高于普通產品。
(3)直營和加盟的運用
在討論直營和加盟問題的時候，一直提到的一個問題就是直營和加盟的比例之爭。我們認為，直營和加盟選擇的本質在于如何來適應企業的發展階段和運作模式。
對于發展初期的企業，未來盡快占有市場，其加盟的應用比例會高一些;從運營角度來說，款式多樣、供應鏈要求更迅速的企業對終端運作能力要求更高，此時對直營和加盟選擇的本質在于何種模式能夠提供終端店鋪管理，并將終端信息很好地導入到前段的設計中去。
加盟商的店鋪管理能力是參差不齊的，品牌商直營店的管理也有差異。我們認為，目前終端服裝零售市場利潤微薄，將促進終端零售商的整合，主玉絲零售經營權將向終端管理水平高的人員集中。
未來的渠道經營權將向兩個方向發展:
A.渠道經營權向優勢加盟商集中。不同人經營店鋪差距非常大。優勢加盟商能有更強的現金流和利潤水平，另一方面品牌商給優勢加盟商的支持力度也更大。在銷售終端不景氣情況下，預計未來一批能力較差的加盟商將被取代。
中企顧問網預計未來大批代理商將被淘汰出局，代理商與核心零售商將出現整合。超級代理商將有機會進行多省份的集團化操作，并成為品牌公司的股東，與品牌商結成利益共同體。
B.品牌商需不斷提升零售管理水平
品牌商需要不斷地提升自己的終端銷售水平。品牌商自己的零售能力提升以后，才有更高的議價能力，終端如果過多地讓別的渠道商來掌握，將受制于人。
終端零售能力強的品牌商值得較高采用直營比例。當然，直營門店數開多以后，管理難度也是呈幾何級數在增長的，當品牌商的管理沒有達到一定高度的時候，需要采用合適的比例。
最終來看，品牌商自己做直營將看得更長遠，而經銷商更注重短期利益，品牌商自己經營門店更有利于自己長遠戰略的實現，所以最終來看直營的比例是會逐漸提升的，而這個提升的過程會因為不同類別產品的運營特點而在時間迫切性上有所差異。
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