國產液晶電視品牌發展情況分析

    伴隨價格戰主導權的遷移，液晶電視市場的中外資競爭格局發生了逆轉。2005年10月以前，國產廠商較外資廠商擁有明顯的價格優勢，市場份額穩步提高。2004年下半年，中國平板電視市場海信、廈華異軍突起，帶領國產廠商憑借低于外資20%～30%以上的售價，一舉超越了外資廠商。

    但2005年10月以后，外資每逢節慶就大幅降價，逐步掌控了價格戰的主動權，扭轉了頹勢。從2007年1月起，外資廠商奪回了在一二級市場的液晶電視銷售額占比優勢。2007年10月和12月，外資在一二級市場的液晶電視銷量占比也超過了中資。進入2008年后，外資廠商價格戰進一步升級，國產廠商集體進入“寒冬期”。2008年元旦，外資平板電視價格的平均降幅達30%～35%，創歷史最高水平；進而春節時又再次下調了5%～10%。目前57%的外資產品與同檔次的國產產品價格相差不過百元，16%的外資產品系列甚至比國產產品的價格更低。

    曾創造CRT時代輝煌的國產彩電廠商，這次能否成功“亮劍”，力挽狂瀾呢？

    一字之差，千里之遙

    由于成本下降空間已接近極限，國產液晶電視廠商無力繼續降價，被迫轉變思路，以“價值戰”進行應對。2004～2005年的輪番降價，已使國產液晶電視廠商的價格低至其所能承受的極限。外資早期降價幅度較小，而且面板占液晶電視成本的50%～60%，自身擁有面板生產線或具有大規模采購能力的外資廠商在成本控制方面優于國產廠商。

    2007年初至2008年液晶面板進入短缺期，國產品牌的液晶電視存貨量也不足以支撐其開打價格戰。2007年底，在不跟進外資價格戰的情況下，海信、創維等國產品牌仍出現了不同程度的主流型號缺貨現象。

    從價格戰到價值戰，看起來只是一字之差，但實際上卻是千里之遙。價值戰的精髓，就是基于對消費者需求的洞察不斷推出創新的產品和增值的服務。國產彩電廠商將思維從以前的打擊競爭對手轉向應對消費者需求，力圖通過加快技術應用和設計創新、提升售后服務等舉措來增強產品的溢價能力。

    首先是技術上的突破。國產液晶電視在應用技術領域的突破，可追溯到創維的可錄電視、海爾的流媒體電視，2007年又出現了TCL的自然光技術及康佳的“雙120HZ+FHD”技術。自2007年4月起，長虹、海信、康佳、創維、廈華等主要國產彩電廠商均承諾對平板電視的主要部件保修三年，大大超越了外資品牌一年的保修標準。

    一些國產彩電廠商還進軍上游模組或積極調整管理架構，以壓縮生產或運營成本。繼海信2007年9月投建液晶模組生產線后，TCL與三星、創維與LGDisplay合建液晶模組的項目也于2008年3月和2008年4月相繼浮出水面。康佳近年來進行了多次組織結構調整，如2005年10月，將多媒體事業部分拆成為4個事業部，借此加強平板、數字網絡等新興業務，提高對市場的反應能力。

     進入2008年后，由外資液晶電視廠商主導的價格戰愈發迅猛，目前，外資品牌低端產品的售價已與國產相差無幾。手機和數碼產品行業國產廠商，面對外資低端產品的大幅降價均無所適從，市場份額急速下滑。

    伴隨價格戰主導權的遷移，液晶電視市場的中外資競爭格局發生了逆轉。2005年10月以前，國產廠商較外資廠商擁有明顯的價格優勢，市場份額穩步提高。2004年下半年，中國平板電視市場海信、廈華異軍突起，帶領國產廠商憑借低于外資20%～30%以上的售價，一舉超越了外資廠商。

    但2005年10月以后，外資每逢節慶就大幅降價，逐步掌控了價格戰的主動權，扭轉了頹勢。從2007年1月起，外資廠商奪回了在一二級市場的液晶電視銷售額占比優勢。2007年10月和12月，外資在一二級市場的液晶電視銷量占比也超過了中資。進入2008年后，外資廠商價格戰進一步升級，國產廠商集體進入“寒冬期”。2008年元旦，外資平板電視價格的平均降幅達30%～35%，創歷史最高水平；進而春節時又再次下調了5%～10%。目前57%的外資產品與同檔次的國產產品價格相差不過百元，16%的外資產品系列甚至比國產產品的價格更低。

    曾創造CRT時代輝煌的國產彩電廠商，這次能否成功“亮劍”，力挽狂瀾呢？

    一字之差，千里之遙

    由于成本下降空間已接近極限，國產液晶電視廠商無力繼續降價，被迫轉變思路，以“價值戰”進行應對。2004～2005年的輪番降價，已使國產液晶電視廠商的價格低至其所能承受的極限。外資早期降價幅度較小，而且面板占液晶電視成本的50%～60%，自身擁有面板生產線或具有大規模采購能力的外資廠商在成本控制方面優于國產廠商。

    2007年初至2008年液晶面板進入短缺期，國產品牌的液晶電視存貨量也不足以支撐其開打價格戰。2007年底，在不跟進外資價格戰的情況下，海信、創維等國產品牌仍出現了不同程度的主流型號缺貨現象。

    從價格戰到價值戰，看起來只是一字之差，但實際上卻是千里之遙。價值戰的精髓，就是基于對消費者需求的洞察不斷推出創新的產品和增值的服務。國產彩電廠商將思維從以前的打擊競爭對手轉向應對消費者需求，力圖通過加快技術應用和設計創新、提升售后服務等舉措來增強產品的溢價能力。

    首先是技術上的突破。國產液晶電視在應用技術領域的突破，可追溯到創維的可錄電視、海爾的流媒體電視，2007年又出現了TCL的自然光技術及康佳的“雙120HZ+FHD”技術。自2007年4月起，長虹、海信、康佳、創維、廈華等主要國產彩電廠商均承諾對平板電視的主要部件保修三年，大大超越了外資品牌一年的保修標準。

    一些國產彩電廠商還進軍上游模組或積極調整管理架構，以壓縮生產或運營成本。繼海信2007年9月投建液晶模組生產線后，TCL與三星、創維與LGDisplay合建液晶模組的項目也于2008年3月和2008年4月相繼浮出水面。康佳近年來進行了多次組織結構調整，如2005年10月，將多媒體事業部分拆成為4個事業部，借此加強平板、數字網絡等新興業務，提高對市場的反應能力。康佳的價值經營策略就是指以企業利潤和品牌增值為導向，以差異化競爭為基礎，以價值增值為目的，來統領采購、制造、研發、品質、營銷FromEMKT.com.cn等各項工作。但在采取具體措施方面，國產廠商目前還處在廣撒網的試錯階段。除了放棄進軍最上游即建設液晶電視面板生產線之外，國產彩電廠商當前在價值鏈的其他所有環節都有所行動，但精力過于分散。

    國產彩電開展價值戰的現實阻礙還包括其產品價值短期內提升的空間有限、面板短缺期過后可能又將面臨代工廠的崛起等等。與降價不同，提升產品性能、塑造得到消費者認可的優質品牌無法一蹴而就。和很多其他行業的國產廠商類似，國產彩電長年來偏重于營銷，使品牌知名度高，但美譽度較低。售后服務的建設也是一個長期的過程，國產廠商這一前瞻性的戰略布局至少要過兩年時間才能看出效果。

    為配合“三年質保”的承諾，TCL、康佳等都在通過投建大規模呼叫中心、建設維修工程師隊伍等措施來進一步完善售后服務體系。消費者有時也很短視，而且與手機相比，液晶電視這樣的耐用消費品從購買到出現問題所需時間更長，再加上不隨身攜帶，因此口碑營銷的威力更弱一些。

    熬過液晶面板短缺期后，意圖發展自主品牌的臺灣液晶電視代工廠可能將成為國產廠商的又一批競爭對手。液晶電視面板的短缺和低端市場的發展正在推動液晶電視代工業務不斷壯大，其中一些代工廠已有意發展自主品牌。在液晶顯示器行業，三星在液晶顯示器面板短缺期發展成為了全球最大的液晶顯示器品牌，但目前在中國市場正面臨全球最大的液晶顯示器代工廠冠捷的激烈挑戰。

    國產彩電完勝在于執行

    國產彩電廠商如果能夠通過轉變競爭思路獲得成功，將具有劃時代的意義。中國彩電行業一直價格戰不斷，CRT時代的短暫輝煌沒有幫助國產彩電廠商養成理性和前瞻性思考的習慣。以1996年長虹的大降價為起點，國產廠商對價格戰的路徑依賴日趨嚴重。國產彩電初期的降價是以成本降低為基礎，后期的價格戰則更多的是賠錢賺吆喝。

    如果若干國產廠商在這輪轉型中取得成功，將有助于重塑彩電業的競爭準則和競爭秩序，進而影響其他行業國產廠商的競爭理念。彩電業的競爭將更加趨于理性，行業發展路徑將摒棄浮躁、實現良性循環。國產廠商在提升自身產品“性價比”的時候，將不再僅僅盯住“價格”，而會更多地從“性能”、“價格”兩方面同時著手。

    彩電業過度價格競爭導致的同行間信任度低下的情況也有望得到改善，未來國產彩電廠商之間可能出現實質性的戰略聯盟。轉型價值競爭期間形成的默契可能使國產廠商淡忘之前價格聯盟連續破裂的傷痛。國產彩電廠商雖然也曾就專利共享、共同抗衡連鎖賣場等結成聯盟，但那些所謂的聯盟未能真正發揮效用。

    綜合來看，國產彩電廠商目前境況還不夠樂觀，當下需盡快選準價值競爭的突破點，并專注于該領域。深入了解消費者需求，細分消費群體，有側重點地進行價值創新，而不應眉毛胡子一把抓。各國產彩電廠商應該注意突出自身特色，在價值競爭中找到最適合自己的路。

    開拓高端市場時不僅要保證產品品質，還要注意通過體驗式營銷增強產品的奢華感。此外，應關注液晶電視代工的發展趨勢，嘗試與臺灣液晶電視代工廠開展戰略合作，增強對超低端市場的駕馭能力。

    外資液晶電視廠商應確保產品的優質優價，加強媒體監控，防范可能發生的信任危機。優秀的家電品牌在質量和售后服務方面不應有絲毫的懈怠。20世紀80年代，國產家電普遍質量較差且缺少良好的售后服務，海爾以代表“質量、可靠性和售后服務”的形象出現在消費者面前，成功提升了品牌的美譽度。在當前國產彩電廠商的輿論引導下，消費者在選購外資品牌產品時將變得更加挑剔。