世界汽車產業整零關系模式的形成及特點分析

　　汽車產品開發制造過程是一個復雜的系統工程,任何一個企業都不可能成為從設計到制造、從單一零件到關鍵零部件總成等所有業務領域中的世界之最。同時,目前國際上幾乎所有汽車整車巨頭企業,為了避免整車全面投資帶來的基建周期長、風險大等問題,都摒棄了過去那種從設計、制造、裝配都自己負責的模式,轉而成為全球眾多生產供應商合作的伙伴。通過各協作體系間專業化分工和科學協調,共同完成汽車制造的全過程。而在整個汽車生產鏈中,整車對零部件供應商的控制效果,決定了供貨質量和生產的及時性,對整車產品成功與否起到了舉足輕重的作用。隨著專業分工和全球化貿易程度的加深,汽車整車的主導地位也不斷面臨著新的挑戰,因此現代企業間的競爭在很大程度上已經由單打獨斗轉變為供應鏈之間的團隊博弈,如何借助上下游網絡的合力,獲得成本、質量和時效性的完美平衡就是供應鏈管理追求的終極目標。

　　在世界汽車工業的發展歷程中,已逐漸形成了兩種各具特色和代表性的整車與零部件企業之間雙向共生的產業鏈關系模式。一種是以歐美為代表的縱向一體化、平行式供應體系,即:“整零”各自平行發展、獨立配套,其體系結構如圖1所示;另一種則是以日本為代表的塔式供應體系,其核心運作方式是“整零”雙向壟斷,零部件供應商網絡化分布的模式。其體系結構如圖2所示。這兩個模式共同形成了當今世界汽車產業鏈“整零”協作的主流模式。它們的形成都源于各自本土汽車工業基礎和人文環境。

　　1日本汽車產業“整零”關系模式

　　日本汽車工業發展于20世紀60年代,由“擰成一股繩”的民族文化,造就了汽車“整零”間特有的、有效能的塔式供應體系,也成就了日本汽車工業的高速發展。堪稱世界汽車“整零”聯盟發展的楷模。

　　1.1“整零”體系的形成基礎及其關系

　　日本共有11家汽車整車生產企業,在二戰之后,零部件公司逐漸被分離出去,但仍然與整車公司保持著緊密的聯系。這種聯系重要體現在整車廠通過控制關鍵供應商的股份,嚴格控制所有的開發項目。供應商的開發是建立在整車企業按照目標成本法建立零部件需求的基礎上。在長期發展中,形成了日本獨有的、分層次的金字塔供應商體系。整車廠一般只與一級配套供應商直接發生關系,一級配套供應商是具有產品開發能力的總成系統或模塊供應商。一級配套供應商數量較少,一般只有十幾家或幾十家。每一個一級配套商再與下一級配套供應商產生協作配套關系;上一級供應商支配下一級供應商。一般有四五級協作配套關系,并且由上而下供應商廠家數量逐級增多。形成了以整車廠為中心,類似“金字塔”型,由眾多中小企業加盟的生產供應體系。

　　整車企業往往通過與主要供應商合資、參股、控股等方式,與供應商形成有資產聯系、完整、協調、多層次的生產供應體系;還可以由上一級供應商為下一級供應商以擔保的方式獲得低息貸款。并且在經營管理上,注入整車廠核心企業文化、經營管理理念;在技術上,上層供應商向下層供應商派員進行技術指導。同時還接納下一級供應商到上一級企業參觀學習,并吸收各相關工程技術人員參與產品的共同開發,實現新產品的同步開發。而零部件行業則以汽車整車廠為中心,成立各種協會通過這種組織形式,各個主要公司逐漸形成自己系統的零部件供應體系。在日本國內,零部件企業大體可分為獨立系、豐田系、日產系及其它系等4個體系(其它系是指附屬于其它整車集團的供應商)。

　　總之,這種塔式供應體系,形成了以大型企業為骨干、以整車企業為龍頭、吸附大量中小企業共同參加的廣泛協作網,以特有的管理方式維系著主機企業與下游各級零部件供應商企業長期穩定的配套供應關系。形成了整車與零部件企業雙向壟斷,共同繁榮發展的局面。這種整車和零部件協助的團隊意識和協同作戰思想的民族精神,對日本汽車業的發展起到了重要的推動作用。

　　1.2日本汽車基本供應鏈管理模式

　　日本排名前6名的汽車制造商分別是豐田、日產、本田、三菱、馬自達和鈴木。與歐美企業不同的是日本汽車廠商(整車)只從事4大工藝和發動機生產,采購所需要的其它部件,不同公司的自制、關聯采購、外購相差很大。其差異是由多種因素造成的。日本前6家汽車企業基本可分為兩種生產模式:豐田、日產和三菱為一種,但是日產和豐田幾乎是同時進入轎車生產領域,它們最初采用的也是縱向一體化原則,生產大多數的零部件,是日本提供全系列產品的生產商;本田、馬自達和鈴木為另外一種。

　　日本國內沒有自己發展起來的、非常有規模的獨立供應商,目前日本的最大幾個汽車零部件供應商都隸屬于豐田系,在豐田系的企業里,整車廠和零部件之間,基本上存在著資產關系,如愛信精機、日本電裝和小糸車燈等。因此,豐田對日本國內零部件供應商有著絕對的掌控能力。例如電裝公司,其產品的80%是供給豐田汽車,而豐田公司本身就是電裝集團的大股東,持有電裝23%的股份,電裝與豐田之間保持著一種共同開發的責任。長期以來,電裝為豐田的整車開發分擔了許多開發任務。同時豐田公司也會把對核心技術的要求,放在零部件企業去實現。此外,它們還形成了一個共同的價格體系,有著一種共融、共同承擔市場風險的責任。這些關系是建立在整車廠與協作廠穩定的、連續合作的關系基礎上。由于這種密切捆綁關系的存在,使得二者能為共同的利益著想,相互依存。豐田和日產汽車公司,是日本汽車工業的典型代表,也是日本汽車工業成功的典范和日本汽車工業發展的縮影,它們有著許多共性,但國際(IMVP汽車計劃)一項調查報告中顯示,日本零部件企業普遍認為豐田和日產相比,豐田對待供應商要求更為嚴格,它總是給序列供應商以巨大的壓力,迫使這些供應商跟隨它前進的步伐,同時它對供應商的支援也更多。因此,它更具有成功的代表性。

　　1.2.1豐田汽車與零部件企業的關系分析

　　豐田汽車能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應鏈,除了在很大程度上凸現了日本的民族特性外,庫存控制和精確生產,還須建立在供應鏈上下游供應商企業的緊密協作基礎上,需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。由豐田構建起強大的供應商合作關系網絡,不僅僅是對供應鏈本身進行控制,而且幫助豐田把庫存和成本降到最低;形成了競爭對手幾乎難以簡單復制的核心競爭優勢。

　　一直以來,豐田汽車公司與其供應商關系的密切程度,主要取決于其所生產零件的重要度和與整車企業的資本關聯度。各級供應商與豐田主機的關系分層見表1。

　　1.2.2豐田主機對供應商管理方法

　　(1)一般將每個零部件產品的生產量,分配給2個以上的供應商,通過調整這2個供應商廠家的供貨比例,來推動供應商不斷提高產品質量,降低成本。但整車廠不會輕易斷絕與任何一個供應商的關系。

　　(2)幫助核心和特征部件供應商改進績效。

　　(3)對協豐會和榮豐會成員提供大量的管理和生產技術方面的支持。現場指導以幫助其實現目標成本。

　　(4)成立供應商組織,由供應商之間彼此傳授經驗。

　　(5)由供應商派出工程師,到豐田學習實踐現場管理經驗。

　　(6)直接派出高級經理到供應商處任職。

　　(7)鼓勵其供應商向除日產或本田外的其它廠商供貨。

　　(8)為了獲得最新的產品和制造技術,常從獨立系和其他系的供應商處采購產品。

　　(9)整車廠為推動其序列供應商與整車同步發展,給主要供應商投資。

　　2歐美整車集團與零部件供應商的協作關系

　　歐美“整零”平行供應體系的建立,是基于歐美零部件企業技術創新能力強、零部件開發生產處于主動地位的產業環境。尤其是歐洲的獨立零部件供應商,具有技術先進,質量、成本和信譽度水平很高的特點。因此,它們的生存和發展,無需

　　僅依靠本國的整車廠。

　　歐美整車集團與零部件供應商之間基本沒有資本聯系,它們之間的關系是平等的,以市場自由競爭為基礎,是相互獨立的合同和契約關系。“整零”之間完全通過市場機制進行協調平衡。由于關鍵零部件協作廠的專業技術很可能超過整車廠,因此出現整車和零部件主次顛倒的局面(主要在技術知識和制造能力方面)。在一定程度上,彼此間存在著信譽掌控效力。但是,由于“整零”間的供應關系是根據整車廠的招標結果來確定,所以,出于競爭的需要,零部件新產品在開發期間,零部件廠往往會對新技術處于極端封鎖狀態。因為在同時投入開發的零部件企業中,必然會有相當一部分企業不中標。所以這種“整零”配套供貨關系是一種不穩定的供應關系,往往會使零部件企業投入很大,而得不到回報,造成智力和財力資源的消耗和浪費。因此,這種“整零”關系也存在著一定的不平等性。

　　國際汽車產業“整零”關系及零部件掌控方略特點對比分析

　　在各自不同的“整零”關系模式和發展的過程中,逐漸形成了如表2所示的典型管理方式。

　　日本供應鏈間的這種關系,使上級企業可以做到了解其核心供應商的詳細情況,以此商定未來的投資計劃、合作開發新產品等。同時為供應商提供大量的管理和生產技術方面的支持,大大提高供應商的生產效率,提高了整車產品的競爭力。最終形成了豐田及其供應商都可以獲得經濟效益和長期競爭優勢。

　　隨著汽車市場競爭日益加劇,零部件市場全球化和跨國最佳采購方式的逐漸興起,導致平行供應和塔式供應體系互相滲透、互相融合的趨勢。但是,建立“整零”企業之間的長期、穩定、合作、協調的伙伴關系,終將是提高企業核心競爭力的有效途徑,也將是推動汽車工業健康發展的強勁驅動力。