面對金融海嘯 家電標桿施奇招“過冬”
http://www.xibaipo.cc 2008-12-31 15:30 中企顧問網
本文導讀：寒冬之下,如何安度?面對金融海嘯,TCL上周宣布擬發行不超過10億元短期融資券,用于補充集團及成員企業正常運營所需流動資金；美的則采勸兩條腿走路”,在發達地區走高端路線,同時向三、四級市場滲透
寒冬之下,如何安度?面對金融海嘯,TCL上周宣布擬發行不超過10億元短期融資券,用于補充集團及成員企業正常運營所需流動資金；美的則采取“兩條腿走路”,在發達地區走高端路線,同時向三、四級市場滲透；而格蘭仕的“過冬術”再次亮出“價格屠刀”,宣布將旗下平板電磁爐直降40%,并將生活電器全線產品帶到農村。
不管是現金為王,還是搶食農村市場,還是先“冬眠”再伺機爆發,家電廠商想要在“寒冬”中逆勢增長,如果沒有獨特的“過冬術”,恐難如愿。
彩電業之標桿:TCL“危機意識”與“現金為王”并重
“這次冬天肯定不是幾個月就能夠結束。”早在幾個月之前,TCL集團掌門人李東生如此斷定,在李東生看來,經濟周期的冬天要以年來計算,至少有兩三年。“我們會做好積累,為過冬做好準備。”
事實上,四年前的國際化進程已經提前給TCL上了一課,由于現金流枯竭,TCL通訊和TCL多媒體瀕臨崩盤,不過經歷了2005、2006年最困難的時刻后,如今TCL的危機意識以及“現金為王”的觀念早已根深蒂固。
面對著國內平板電視競爭日益激烈的局面,今年4月,TCL液晶模組項目正式在惠州破土動工。由于耗資巨大,資金無疑成為液晶模組能否順利投產的關鍵因素,直至今年10月,TCL集團13.9億定向增發方案獲高票通過后,液晶模組建設正式進入沖刺階段。
12月22日,TCL首臺液晶模組正式下線,與此同時,液晶模組整機一體化工程也于當日破土動工,按照規劃,待2009年二期整機一體化項目投產后,TCL集團將實現初始產能每年300萬臺LCD電視整機以及200萬臺LCD元件半成品。從立下項目,到融資,再到建成投產、擴充產能,自年初扭虧之后,TCL正演繹著逆勢求生的“過冬術”。
當家者說:
李東生(TCL集團董事局主席):目前公司總的經營戰略不會受全球經濟危機影響進行改變,面對市場困境,TCL將追求更有效的管理效率和成本控制,確保經營業績做得更好。
空調業之標桿:美的
堅持“兩條腿走路”
在金融危機之下,中國空調行業也迎來近十年最為嚴峻的困境,一方面,原材料成本在上半年追漲后,下半年卻出現了急轉直下,給不少空調廠商帶來高成本庫存的壓力；另一方面,由于今年空調整體銷售不旺,導致空調廠商產能大量過剩。面對如此困境,除了“備衣過冬”外,格力、美的等各大空調巨頭均各自出招自救突圍。其中,美的選擇的是采取“兩條腿走路”,在發達地區堅持高端路線,同時向三、四級市場滲透。
在一二級市場,今年9月初,美的同步召開24場大型新品上市推介會,推出了C、W、N、E、M(五大掛機+兩大柜機)全系列180度正弦波直流變頻空調,在2009年即將到來之際,美的空調發動直流變頻空調的價格戰,降幅從100元到1000元不等,意在改變直流變頻空調之前的尷尬市場局面而掀起普及運動。
而在推向三四級市場的過程中,美的則選擇建設專賣店作為一二級市場的補充,走工程和服務路線,根據相關數據顯示,近年來,美的在三四級市場的收入增速明顯高于一二級市場,這也是美的堅持“兩條腿走路”的原因之一。
當家者說:
黃曉明(美的集團副總裁):面對經濟寒冬帶來的消費力不旺,市場上實用產品將再次占據主流,美的將應市場而變,采取貼近消費者的市場營銷策略。
生活電器之標桿:格蘭仕&東菱
格蘭仕:重拾價格戰
“年年過冬,冬天就不會覺得冷。”對于日漸蔓延的金融海嘯,格蘭仕副總裁俞堯昌日前在接受記者采訪時表示。在俞堯昌看來,產品要贏得消費者的信賴,優惠的價格必不可少,產品的質量也必須保證。
臨近歲末,這個占據全球微波爐市場50%以上的家電企業再次亮出了價格屠刀,宣布將旗下的平板電磁爐直降40%,并將包括冰洗在內的生活電器全線產品帶到農村,以觸底的價格攻堅三、四級市場。
格蘭仕生活電器企劃部部長申銀鳳表示,通過普惠大篷車活動的帶動,格蘭仕的銷量同比去年增長300%,其中電磁爐、電烤箱、電飯煲等品類銷售量、銷售額都有不同程度的增長。
來自相關統計數據顯示,截止至今年10月,格蘭仕電烤箱零售量市場占有率同比去年上漲了11.1%,零售額市場占有率同比去年上漲了9.8%,而電磁爐零售量市場占有率則同比去年上漲了2.8%,零售額市場占有率同比去年上漲了2.5%。外貿方面,格蘭仕的“過冬術”強調調整出口比例,減少對海外市場的依賴,行業不景氣的時候,先暫時“冬眠”,再尋求冬天后的爆發點,把挑戰當成跳板。
當家者說:
俞堯昌(格蘭仕集團常務副總裁):中國空調企業此時應嚴格控制成本,在國際市場上通過價格優勢來增強競爭力。
東菱:OEM向ODM升級
隨著金融危機愈演愈烈,以外向型經濟為主的珠三角的眾多企業,尤其OEM企業不斷出現破產倒閉的慘象。據資料顯示,僅10月份上中旬,就有近50家香港企業申請破產清盤,行業涉及制造、零售、飲食和物流。那么,如何擺脫OEM企業抗風險能力弱、在國際產業鏈中被動的局面?
按照東菱的規劃,則是讓OEM向ODM升級,同時對內銷戰略進行調整。在產品上,東菱逐步淘汰或弱化在國內市場尚未形成消費氣候的咖啡機、面包機等產品,確立以水果豆漿機為核心,以電水壺、電磁爐等小家電產品為主推的產品陣營；渠道上,與國美、蘇寧進行全國范圍內的合作；價格上,擯棄低價競爭,建立了穩定的價格體系。
正是由于在產品、渠道、價格三個方面的戰略調整,今年以來,東菱的自主品牌建設初見成效,在原材料成本與人力成本的劇增,特別是金融風暴席卷全球的情況下,東菱仍然保持了近100%的增長率。
東菱集團董事長助理潘衛東表示,東菱憑借其強大的自主創新能力,已擺脫單純依靠低成本優勢發展的OEM模式,實現了具有更強競爭力的ODM模式,現正向更高層次的OBM自主品牌模式前進。
當家者說:
潘衛東(東菱集團董事長助理):是否具備應變市場危機的伸縮彈性,將是考驗企業能否渡過寒冬的關鍵。在于行業不景氣時企業能穩住陣腳,打造內功,而在行業轉暖時,能夠迅速跟進。
不管是現金為王,還是搶食農村市場,還是先“冬眠”再伺機爆發,家電廠商想要在“寒冬”中逆勢增長,如果沒有獨特的“過冬術”,恐難如愿。
彩電業之標桿:TCL“危機意識”與“現金為王”并重
“這次冬天肯定不是幾個月就能夠結束。”早在幾個月之前,TCL集團掌門人李東生如此斷定,在李東生看來,經濟周期的冬天要以年來計算,至少有兩三年。“我們會做好積累,為過冬做好準備。”
事實上,四年前的國際化進程已經提前給TCL上了一課,由于現金流枯竭,TCL通訊和TCL多媒體瀕臨崩盤,不過經歷了2005、2006年最困難的時刻后,如今TCL的危機意識以及“現金為王”的觀念早已根深蒂固。
面對著國內平板電視競爭日益激烈的局面,今年4月,TCL液晶模組項目正式在惠州破土動工。由于耗資巨大,資金無疑成為液晶模組能否順利投產的關鍵因素,直至今年10月,TCL集團13.9億定向增發方案獲高票通過后,液晶模組建設正式進入沖刺階段。
12月22日,TCL首臺液晶模組正式下線,與此同時,液晶模組整機一體化工程也于當日破土動工,按照規劃,待2009年二期整機一體化項目投產后,TCL集團將實現初始產能每年300萬臺LCD電視整機以及200萬臺LCD元件半成品。從立下項目,到融資,再到建成投產、擴充產能,自年初扭虧之后,TCL正演繹著逆勢求生的“過冬術”。
當家者說:
李東生(TCL集團董事局主席):目前公司總的經營戰略不會受全球經濟危機影響進行改變,面對市場困境,TCL將追求更有效的管理效率和成本控制,確保經營業績做得更好。
空調業之標桿:美的
堅持“兩條腿走路”
在金融危機之下,中國空調行業也迎來近十年最為嚴峻的困境,一方面,原材料成本在上半年追漲后,下半年卻出現了急轉直下,給不少空調廠商帶來高成本庫存的壓力；另一方面,由于今年空調整體銷售不旺,導致空調廠商產能大量過剩。面對如此困境,除了“備衣過冬”外,格力、美的等各大空調巨頭均各自出招自救突圍。其中,美的選擇的是采取“兩條腿走路”,在發達地區堅持高端路線,同時向三、四級市場滲透。
在一二級市場,今年9月初,美的同步召開24場大型新品上市推介會,推出了C、W、N、E、M(五大掛機+兩大柜機)全系列180度正弦波直流變頻空調,在2009年即將到來之際,美的空調發動直流變頻空調的價格戰,降幅從100元到1000元不等,意在改變直流變頻空調之前的尷尬市場局面而掀起普及運動。
而在推向三四級市場的過程中,美的則選擇建設專賣店作為一二級市場的補充,走工程和服務路線,根據相關數據顯示,近年來,美的在三四級市場的收入增速明顯高于一二級市場,這也是美的堅持“兩條腿走路”的原因之一。
當家者說:
黃曉明(美的集團副總裁):面對經濟寒冬帶來的消費力不旺,市場上實用產品將再次占據主流,美的將應市場而變,采取貼近消費者的市場營銷策略。
生活電器之標桿:格蘭仕&東菱
格蘭仕:重拾價格戰
“年年過冬,冬天就不會覺得冷。”對于日漸蔓延的金融海嘯,格蘭仕副總裁俞堯昌日前在接受記者采訪時表示。在俞堯昌看來,產品要贏得消費者的信賴,優惠的價格必不可少,產品的質量也必須保證。
臨近歲末,這個占據全球微波爐市場50%以上的家電企業再次亮出了價格屠刀,宣布將旗下的平板電磁爐直降40%,并將包括冰洗在內的生活電器全線產品帶到農村,以觸底的價格攻堅三、四級市場。
格蘭仕生活電器企劃部部長申銀鳳表示,通過普惠大篷車活動的帶動,格蘭仕的銷量同比去年增長300%,其中電磁爐、電烤箱、電飯煲等品類銷售量、銷售額都有不同程度的增長。
來自相關統計數據顯示,截止至今年10月,格蘭仕電烤箱零售量市場占有率同比去年上漲了11.1%,零售額市場占有率同比去年上漲了9.8%,而電磁爐零售量市場占有率則同比去年上漲了2.8%,零售額市場占有率同比去年上漲了2.5%。外貿方面,格蘭仕的“過冬術”強調調整出口比例,減少對海外市場的依賴,行業不景氣的時候,先暫時“冬眠”,再尋求冬天后的爆發點,把挑戰當成跳板。
當家者說:
俞堯昌(格蘭仕集團常務副總裁):中國空調企業此時應嚴格控制成本,在國際市場上通過價格優勢來增強競爭力。
東菱:OEM向ODM升級
隨著金融危機愈演愈烈,以外向型經濟為主的珠三角的眾多企業,尤其OEM企業不斷出現破產倒閉的慘象。據資料顯示,僅10月份上中旬,就有近50家香港企業申請破產清盤,行業涉及制造、零售、飲食和物流。那么,如何擺脫OEM企業抗風險能力弱、在國際產業鏈中被動的局面?
按照東菱的規劃,則是讓OEM向ODM升級,同時對內銷戰略進行調整。在產品上,東菱逐步淘汰或弱化在國內市場尚未形成消費氣候的咖啡機、面包機等產品,確立以水果豆漿機為核心,以電水壺、電磁爐等小家電產品為主推的產品陣營；渠道上,與國美、蘇寧進行全國范圍內的合作；價格上,擯棄低價競爭,建立了穩定的價格體系。
正是由于在產品、渠道、價格三個方面的戰略調整,今年以來,東菱的自主品牌建設初見成效,在原材料成本與人力成本的劇增,特別是金融風暴席卷全球的情況下,東菱仍然保持了近100%的增長率。
東菱集團董事長助理潘衛東表示,東菱憑借其強大的自主創新能力,已擺脫單純依靠低成本優勢發展的OEM模式,實現了具有更強競爭力的ODM模式,現正向更高層次的OBM自主品牌模式前進。
當家者說:
潘衛東(東菱集團董事長助理):是否具備應變市場危機的伸縮彈性,將是考驗企業能否渡過寒冬的關鍵。在于行業不景氣時企業能穩住陣腳,打造內功,而在行業轉暖時,能夠迅速跟進。
