合資汽車走向何方?
http://www.xibaipo.cc 2009-01-08 15:42 中企顧問網
本文導讀:從1984年1月15日,中國第一家合資企業——北京汽車制造廠與美國汽車公司(AMC)合資的北京吉普舉行開業儀式,至今已經走過了22個年頭。今天,中國汽車已經幾乎成為合資企業的天下。
從1984年1月15日,中國第一家合資企業——北京汽車制造廠與美國汽車公司(AMC)合資的北京吉普舉行開業儀式,至今已經走過了22個年頭。今天,中國汽車已經幾乎成為合資企業的天下。中國的 “三大、三小、兩微”與世界的“6+3”巨頭分別聯姻,形成了你中有我、我中有你的全面滲透之勢。
合資之痛:市場換技術,夢想成空
面對跨國汽車巨頭的大舉進入,后起國家發展汽車工業發展總體有三種模式:以日韓為代表的“產業主導型”、以阿拉伯國家為代表的“純進口消費型”以及以巴西、墨西哥、西班牙等國為代表的“產業依附型”發展道路。中國汽車工業發展之初,不甘心走后二者的道路,又苦于資金和技術實力,擔心“產業主導型”發展模式難以成功。因此,提出了具有中國特色的“以市場換技術”戰略,并在此定位基礎上出臺了若干汽車產業發展政策,一方面鼓勵外資汽車企業進入中國,另一方面在股權安排、產品引進方面加以限制和引導,規定外資投資比例不得高于新建合資企業總體投資50%。在80-90年代最早簽訂的幾家中外汽車合資企業如上海大眾、一汽-大眾、東風雪鐵龍等的合同書中明確寫的都是:外方負責技術和財務,中方負責開拓國內市場。顯然這個戰略實施得并不理想。時到今天,根據2006年年底最新統計,中國517萬乘用車銷量中,除奇瑞、夏利、中華等少數民族品牌外,70%以上都是合資企業生產的外資品牌,合資企業包括其母公司生產的汽車不足5%,這從街頭路邊觸目所及的汽車品牌也可以看出。資料顯示,在一汽、上汽、東風、北汽等幾個國內最大的合資企業中,在乘用車領域,合資品牌仍占主體地位,也是其主要的盈利點。
另一方面,合資企業帶給中方的也只是相關外資品牌產品的生產許可、銷售許可權,真正的核心技術并不掌握在合資企業,特別不在中方手中。既然外方負責技術,那么中方就無需過多參與,就算中方參與,了解的也僅是皮毛,知其然不知其所以然。迄今為止,沒有一個跨國汽車公司將汽車任何一個核心技術引進中國,而中國的汽車產業,實際上已經掌握在美國、德國以及日本等發達國家的跨國公司手中。也就是說,中國自己的汽車研發能力仍然處于嬰兒階段。從這個角度來說,中國的汽車工業目前依然是產業依附型的發展局面。
市場換技術,事實證明,這條路基本走不通!關于技術轉移和自主品牌問題,可以說是合資企業最敏感的話題。據說,上汽與德國大眾曾經就在現有桑塔納平臺上開發屬于上汽自己品牌的汽車達成過一個協議。但是,在上汽集團已經投入上億資金且新車型尚未下線時,大眾卻又反悔。理由很簡單:“我給你提供研發平臺,在這個平臺上研究出來的汽車最終是和我自己在同一個市場上競爭。”德國大眾汽車也是生意人,不會做這種搬石頭砸自己腳的事情。
利益分配:外方歡樂中方愁
根據2004年中國汽車工業協會資料統計,從資本的角度來看,8家中外合資汽車廠商占據了全國轎車市場80%以上的銷量。這8家合資企業被外資持股的平均比例為44%,其中前兩大合資公司“上海大眾”和“一汽大眾”分別被外資持有50%、40%的股份。如果按股權比例乘以總銷量來就計算股東方所占汽車銷量的話,近四成的銷量是屬于外資股東的。但利潤對比的結果則意味深長,占汽車整車生產企業總數不到兩成的中外合資汽車廠商創造的利潤卻占到了全部汽車整車企業利潤的80%。目前我國國有汽車整車生產企業數量占48%,而外商合資企業(不含港澳臺合資)僅占16%;但從利潤額、所得稅和增值稅等指標看,卻正好相反,國有企業分別只有10.2%、24.26%、33.14%,而合資企業所占比例分別高達82.55%、54.15%、49.93%。
利益源于實力。在合資企業內部,外方掌控著U型價值鏈兩個最高端技術和品牌,并且在運營模式、供應鏈資源和管理方面、質量監控等幾乎所有環節都占有明顯優勢。因此,幾乎所有合資企業中,外方的話語權都高于中方。顯然的結果,利益分配必然更利于外方。對于合資企業生產的每一輛外資品牌車,既然用我的品牌,自然要收取“品牌使用費“;新車在國內市場進行試制、投產,同樣收取“技術轉讓費”,甚至由于外方在研發部門占據主導地位,研究出新產品通過技術轉讓賣給合資企業;合資企業引進試驗、制造的設備,也要收取“設備購置費”。當前,有些合資企業正準備把產品全部交給外資獨資的銷售公司進行銷售,這樣,銷售環節的利潤就全部截留到了外資方手中。這些也還只是顯性的利潤分配。
隱形的利潤則通過供應鏈環節分流。隨著汽車產業的模塊化分包模式的發展,合資整車廠實行總裝企業與零部件企業分離、生產組裝與銷售公司分離。這樣,合資公司通過采購其直接和間接控制的關鍵零部件的供應商,可以將整車廠的利潤順理成章的轉移到其上游供應商那里。在這個環節中,中方的更多是啞巴吃黃連。其一,相當一部分關鍵零部件,中方的配套系統根本無法供應;其二,采購部門主導權更多被外方所把持。這樣,雖然國家規定汽車整車中國產化率要求高于70%,但僅要求是國內注冊的企業。而這些關鍵零部件生產廠商大部分都是合資和獨資經營。在整車執照上,雖然有明確的50:50 政策限制,但零部件企業卻無需受此制約。據統計,至2000年底,共有20多個國家和地區在中國建立了600多家與汽車有關的合資企業,注冊資本接近200億美元。在2004年,獨資的汽車零部件企業的注冊數量遠大于合資企業的數量。今后,合資外方把發動機、變速箱這些關鍵部件分離出來從而分流主要利潤的行為將更為普遍,合資企業很容易淪落為一個只剩下制造功能的“殼”。因此,在整車利潤下滑的情況下,外方卻很容易通過上述手段繼續攫取利潤。
根據行業內資深人士的說法,在整個合資企業中,外方獲得的利潤率在75%以上,而中方不到25%。這樣表面上,合資企業的銷售規模越來越大,但中方所獲得的收益和回報卻越來越少,這種 “增長性貧困”問題將成為合資企業中方未來發展面臨的尷尬難題。
謀勢布局:外資巨頭運籌帷幄
看到汽車市場的蓬勃之勢,汽車跨國巨頭紛紛加快在中國市場的戰略部署,在國家產業政策“一家外資公司只能牽手兩家國內汽車企業”的硬性規定條件下卻能運籌帷幄,游刃有余。大眾汽車最早來到中國,早在80年代就與上汽、一汽兩大進行聯姻,也成就了今天在中國市場名列前茅的市場地位。
運籌高手當數豐田。1998年,日本豐田最早牽手川旅;2000年又與天汽集團下屬夏利汽車達成合資,本來再無空間聯姻任何國內企業。但峰會路轉,在豐田的力促下,一汽集團出面收購了天汽與川旅后,豐田就自然變成只與一汽集團一家中國企業合資的跨國汽車企業,獲得更大的發展空間。在2005年,豐田完成了中國市場布局的最后一步,與廣汽集團合資,共同生產凱美瑞汽車。這樣,豐田汽車在東北、華北、華南、西南完成在中國的戰略部署,產品系列從商用客戶、小型家庭用車到中高端商務用車的產品布局。通用汽車則從與沈陽汽車的合作中獲得了經驗,與上汽集團合資,在別克基礎上,延伸到了卡迪拉克、雪佛蘭等多個品牌,并且曲線牽手柳州五菱,形成了高、中、低、微全系列車型的覆蓋之勢。現代汽車則通過北汽集團、華泰的合資合作,并通過控股起亞形成對中國市場的全面介入。
之所以外資巨頭能夠在中國汽車產業布局中順風順水,有如天助,并非完全運氣所致。其一,跨國公司是一個獨立的經營體,其在中國市場的決策中心只有一個,他們的戰略部署是有計劃和步驟的,而其聯姻的對象是國內企業是多個主體,歸屬不同政府主導,一個決策中心戰略安排必然高于各個分散的競爭主體;其二,各地方政府為了加快本地經濟的發展,特別歡迎外資巨頭投資合作,并通過各種措施如出讓市場競相引進;其三,中國汽車產業各企業散、小,中央主管部門力促加快產業重組和整合,為外資巨頭利用機會獲得更大平臺提供了良好的機會。豐田能夠促使一汽購并天汽、川旅順利實施,也主要是順應了國家汽車產業發展的方向。正如國家發改委經濟體制與管理研究所高梁對外資巨頭圈車大戲進行的概括:“地方好大喜功,企業急功近利,推動了外資寡頭的在中國市場的戰略部署”。
市場運營,本土化是成功關鍵
外資巨頭的女兒嫁給中國本土的新郎,雖然新娘掌控著新家,但如果新生兒是個徹頭徹尾的洋娃娃,不能融入中國本土的話,則難以維持新家的發展壯大。比較各個合資公司市場表現,之所以上海通用銷量不斷飆升,能夠連續兩年成為中國轎車市場的領頭羊,本土化起到了關鍵作用。
首先,新車設計改進本土化。在中國轎車市場上,上海通用可以說是本地化研發的第一個“吃螃蟹者”。從三廂賽歐算起,上海通用陸續推出的別克君威、別克凱越、別克君越、GL8路尊等車型,都依據合資中方對中國市場的了解,在外形、內飾方面注入大量的本地化元素。上海通用汽車引進的賽歐、凱越車型,就對車型進行大量的本土化改進。根據通用慣例,引進之初,便進行廣泛深入的市場調研,對新車進行Car Clinic消費者測試;在此基礎上,根據消費者意見進行改進和裝飾。賽歐原型車為歐寶可賽(Corsa),但在中國市場銷售的不僅多了三廂版,而且其兩廂的外形與原車也有很大的區別,并且在配置上也配備了很多國內消費者青睞的ABS、雙安全氣囊甚至天窗。北京車展前,上海通用發布的凱迪拉克SLS賽威,是上海通用在北美凱迪拉克STS豪華運動轎車基礎上,針對中國豪華商務車用戶需求,在本地開發的又一新車型。 產品設計的本土化源于企業研發設計環節的本土化。1997年6月,“通用汽車”和“上汽集團”就按50/50的比例合資組建了國內首家獨立的汽車工程設計企業—泛亞汽車技術中心有限公司,別克賽歐改制工程就是由“泛亞汽車技術中心”完成的。在研發和培訓方面,“通用汽車”還聯合清華大學、上海交通大學建立了“通用汽車-清華大學技術研究所”和“上海交大動力總成研究所”。長安福特馬自達,也已經意識到本地化研發的重要性,副總裁鄒文超透露,企業已投資2億元建設的開發中心即將落成,從下一款新車開始,長安福特將在內飾等方面針對中國市場進行調整,這一點得到了福特方面的認可。
其次,合資企業人才和管理的本土化。1998年11月30日 ,“通用”在上海成立了獨資企業“通用汽車(中國)投資有限公司”,該公司主要負責“通用”在中國的汽車產業投資,并可為所投資企業從國內外進行采購和銷售以及提供售后服務、平衡所投資企業的外匯,招聘人員并提供技術培訓、尋求貸款并提供擔保。它管理著“通用汽車”在中國全部的本地員工。豐田公司社長張富士夫在2002新年致辭中稱,必須實施本土化發展戰略,使海外企業作為當地的一家企業,被當地人接受和認可。但是本土化策略不僅僅是豐田社長所說的人員的本土化,更包括企業文化的本土化,也包括對當地市場文化的認同。
第三,市場運營的本土化。包括品牌命名、渠道建設以及售后服務等等。在品牌命名上,賽歐和凱越都沒有完全照搬其國外原型車的品牌名稱,而是根據特定目標消費者的標準另起名稱。在渠道建設上,上海通用也拋棄了在美國市場“通用大世界”的既定做法,而是把卡迪拉克、別克和雪佛蘭作為獨立的系統進行經營。雖然經營系統的后臺市場營銷、品牌宣傳、甚至服務備件都由一套系統、一隊人馬操作,但呈現給消費者的是各自不同的品牌形象和個性。在售后服務跟蹤上,“別克關懷”等售后品牌的建設以及客戶服務也完全根據本土目標用戶的需要進行量身定制的。
隨著外方對中國市場的逐漸深入,各合資企業的本土化力度越來越大。在今年的北京車展上,上海大眾概念車NEEZA(哪吒)的亮相,展示了更多的中國本土元素,這也是國內合資企業的第一個概念車自主研發車型。NEEZA的靈感來源于中國古代著名神話人物——“哪吒”:年輕、善良、勇敢,并充滿激情、代表正義力量。NEEZA借鑒了哪吒這個神話人物很多造型元素,例如車輪設計借鑒了哪吒的風火輪;炯炯有神的眼睛友好而堅定;車廂內的紅色飾條就是他的混天綾。該款概念車的英文名“NEEZA”也是德語發音“哪咤”的諧音,清晰地展示了上海大眾要把德國技術和對中國消費者需求與文化特性的完美結合。
未來發展:合資企業將走向何方?
合資是一場博弈,實力強的一方將獲得更多利益。在中外汽車企業合資的近20年里,無疑,外方獲得了更多的主導權并攫取了巨額的利益。但隨著市場不斷變化、競爭的加劇、社會的關注以及政策的調整,合資企業的博弈將會起到一些微妙的變化。
首先,隨著中國汽車民族企業的不斷崛起和壯大,合資企業的地位正在發生變化。原來合資企業憑著僅有的幾款車型吃遍中華大地,但隨著每年數十輛新車的不斷上市,原有的無競爭真空狀態一去不復返了。特別是在奇瑞、中華、比亞迪等民族汽車企業的產品不斷推陳出新,市場占有率逐漸擴大,價格頻繁下調的壓力下,合資企業的價格不得不大幅跳水,大眾全線降價,通用全系列降價此起彼伏。合資企業的利潤也開始捉襟見肘,許多合資企業出現虧損。2006年,民族品牌汽車的市場占有率出現快速提升,市場占有率接近1/3,在國別分類中居于領先地位。
其次,隨著自主汽車品牌的興起,政府和社會支持的重點向民族企業傾斜。近兩年,奇瑞等自主品牌汽車企業在關鍵技術上取得重大突破,其自主研發的ACTECH、V8發動機、使用混合動力的A5系列新車的成功,在社會上引起了廣泛的影響,也打破了中國沒有能力自主研發汽車的神話。比較合資企業“奉獻市場,換不來任何核心技術”的現實,政府更加堅定了發展自主品牌的決心,中央號召各地“發展一批具有自主知識產權的核心骨干企業”,并在政策上給予重點支持。國家發改委還下發了汽車工業應對加快結構調整的實施意見,提出“汽車生產企業要注重自主開發產品,推動自主創新,改善產品結構,加強自主品牌建設”。《中國汽車產業“十一五”發展規劃綱要》明確提出:“發展自主品牌,不斷提高自主品牌產品的國內市場占有率,要求自主品牌乘用車國內市場占有率在十一五期間提高到60%以上”。原來一直受寵的合資企業一方面頂著日益激烈的市場競爭壓力,另一方面,政策環境也受到前所未有的擠壓。合資企業依靠政府拿來大筆訂單、市場開發給予全面扶持的日子逐漸成為過去時。
第三,合資企業內部中外雙方博弈開始加劇,博弈中外方獲得更大話語權。2005年,一汽大眾市場份額出現明顯縮減,同期銷量下降,而且出現大額虧損,成為一汽集團旗下唯一虧損的公司。這也引起了大眾中國的高度重視,開始全面介入原來屬于中方領導的銷售系統。大眾派出蘇偉銘擔任銷售總經理,一改原銷售老總由一汽集團出任的慣例,雖然蘇從形式上由一汽聘用,但其同時擔任大眾中國副總裁的職務,事實充分表露了大眾希望通過自己強力介入,直接控制銷售系統的決心和能力。一汽大眾在市場上連續兩年不佳的表現為大眾中國全面介入銷售渠道提供了充足的事實依據。按照合資整車廠的一般做法,銷售部門或者公司老總由中方擔任,只有在外方話語權比較大的公司,例如北京現代,華晨寶馬等,才是外方領導主控銷售。
第四,隨著市場競爭的日益激烈,合資公司背后的跨國集團越來越走上前臺。大眾、通用、福特、本田、豐田、現代等企業,都試圖厘清合資公司背后的“荊棘”,強調主導權,控制銷售渠道。在合資企業內部,外方希望掌控更多的話語權的努力一直沒有停止過。同時,外資對50%以上股權的呼聲再次響亮。2004年,獨資的汽車零部件企業的注冊數量遠大于合資企業的數量。在整車執照上,雖然有明確的50:50 政策,但實際上,好幾家公司已經通過‘暗渡陳倉’的方式,突破了這個原則。他們正在通過不斷擴大‘勢力范圍’,走向獨資控股。韓國現代通過控股起亞已經控制了悅達起亞,并意圖通過和悅達的聯手,逼走東風,獲得更大的決定權。而2005年,跨國汽車公司最大的集體行動是所謂的整合在中國的機構,南北大眾的整合被提上議事日程,如何平息兩個合資體系的矛盾是大眾中國一直在思考的課題。總之,合資公司背后的跨國公司謀求更大控制權的用心,已經彰現無疑。
第五,本土企業集團內部,合資品牌與自主品牌之間的角逐正在展開。一方面,政府要求各大企業集團加快自主知識產權的培育和發展,開發屬于自主品牌的新車;另一方面,合資企業背后的跨國集團力圖獲得更大的企業控制權。當兩股相反的巨大力量都集中在國內汽車集團時,會出現何種現象?上汽集團在兩股勢力的交集中,正在用中國人的智慧開發著未來的空間。合資企業一方,上海通用、上海大眾外方的主導權不斷提升,美系、歐系新車輪番上市;自主品牌培育方面,上汽先是收購雙龍、然后力圖購并羅孚,并推出歐洲血統的榮威,踢出了自主品牌的新高度。在一汽集團,速騰和奔騰先后面世,自主和合資相互角逐,正在成為新形勢下的新現象。
近年來,跨國汽車巨頭與本土企業集團形成已經形成了相互滲透、合作與競爭同時上演的中國汽車版圖;2006年,構成這種版圖的基因正在發生微妙的變化。一方面,中國汽車企業集團內部不同角色之間的角逐正在加劇;另一方面,合資企業外資的整合步伐也逐步加快。2008年,合資企業將走向何方?我們拭目以待!
合資之痛:市場換技術,夢想成空
面對跨國汽車巨頭的大舉進入,后起國家發展汽車工業發展總體有三種模式:以日韓為代表的“產業主導型”、以阿拉伯國家為代表的“純進口消費型”以及以巴西、墨西哥、西班牙等國為代表的“產業依附型”發展道路。中國汽車工業發展之初,不甘心走后二者的道路,又苦于資金和技術實力,擔心“產業主導型”發展模式難以成功。因此,提出了具有中國特色的“以市場換技術”戰略,并在此定位基礎上出臺了若干汽車產業發展政策,一方面鼓勵外資汽車企業進入中國,另一方面在股權安排、產品引進方面加以限制和引導,規定外資投資比例不得高于新建合資企業總體投資50%。在80-90年代最早簽訂的幾家中外汽車合資企業如上海大眾、一汽-大眾、東風雪鐵龍等的合同書中明確寫的都是:外方負責技術和財務,中方負責開拓國內市場。顯然這個戰略實施得并不理想。時到今天,根據2006年年底最新統計,中國517萬乘用車銷量中,除奇瑞、夏利、中華等少數民族品牌外,70%以上都是合資企業生產的外資品牌,合資企業包括其母公司生產的汽車不足5%,這從街頭路邊觸目所及的汽車品牌也可以看出。資料顯示,在一汽、上汽、東風、北汽等幾個國內最大的合資企業中,在乘用車領域,合資品牌仍占主體地位,也是其主要的盈利點。
另一方面,合資企業帶給中方的也只是相關外資品牌產品的生產許可、銷售許可權,真正的核心技術并不掌握在合資企業,特別不在中方手中。既然外方負責技術,那么中方就無需過多參與,就算中方參與,了解的也僅是皮毛,知其然不知其所以然。迄今為止,沒有一個跨國汽車公司將汽車任何一個核心技術引進中國,而中國的汽車產業,實際上已經掌握在美國、德國以及日本等發達國家的跨國公司手中。也就是說,中國自己的汽車研發能力仍然處于嬰兒階段。從這個角度來說,中國的汽車工業目前依然是產業依附型的發展局面。
市場換技術,事實證明,這條路基本走不通!關于技術轉移和自主品牌問題,可以說是合資企業最敏感的話題。據說,上汽與德國大眾曾經就在現有桑塔納平臺上開發屬于上汽自己品牌的汽車達成過一個協議。但是,在上汽集團已經投入上億資金且新車型尚未下線時,大眾卻又反悔。理由很簡單:“我給你提供研發平臺,在這個平臺上研究出來的汽車最終是和我自己在同一個市場上競爭。”德國大眾汽車也是生意人,不會做這種搬石頭砸自己腳的事情。
利益分配:外方歡樂中方愁
根據2004年中國汽車工業協會資料統計,從資本的角度來看,8家中外合資汽車廠商占據了全國轎車市場80%以上的銷量。這8家合資企業被外資持股的平均比例為44%,其中前兩大合資公司“上海大眾”和“一汽大眾”分別被外資持有50%、40%的股份。如果按股權比例乘以總銷量來就計算股東方所占汽車銷量的話,近四成的銷量是屬于外資股東的。但利潤對比的結果則意味深長,占汽車整車生產企業總數不到兩成的中外合資汽車廠商創造的利潤卻占到了全部汽車整車企業利潤的80%。目前我國國有汽車整車生產企業數量占48%,而外商合資企業(不含港澳臺合資)僅占16%;但從利潤額、所得稅和增值稅等指標看,卻正好相反,國有企業分別只有10.2%、24.26%、33.14%,而合資企業所占比例分別高達82.55%、54.15%、49.93%。
利益源于實力。在合資企業內部,外方掌控著U型價值鏈兩個最高端技術和品牌,并且在運營模式、供應鏈資源和管理方面、質量監控等幾乎所有環節都占有明顯優勢。因此,幾乎所有合資企業中,外方的話語權都高于中方。顯然的結果,利益分配必然更利于外方。對于合資企業生產的每一輛外資品牌車,既然用我的品牌,自然要收取“品牌使用費“;新車在國內市場進行試制、投產,同樣收取“技術轉讓費”,甚至由于外方在研發部門占據主導地位,研究出新產品通過技術轉讓賣給合資企業;合資企業引進試驗、制造的設備,也要收取“設備購置費”。當前,有些合資企業正準備把產品全部交給外資獨資的銷售公司進行銷售,這樣,銷售環節的利潤就全部截留到了外資方手中。這些也還只是顯性的利潤分配。
隱形的利潤則通過供應鏈環節分流。隨著汽車產業的模塊化分包模式的發展,合資整車廠實行總裝企業與零部件企業分離、生產組裝與銷售公司分離。這樣,合資公司通過采購其直接和間接控制的關鍵零部件的供應商,可以將整車廠的利潤順理成章的轉移到其上游供應商那里。在這個環節中,中方的更多是啞巴吃黃連。其一,相當一部分關鍵零部件,中方的配套系統根本無法供應;其二,采購部門主導權更多被外方所把持。這樣,雖然國家規定汽車整車中國產化率要求高于70%,但僅要求是國內注冊的企業。而這些關鍵零部件生產廠商大部分都是合資和獨資經營。在整車執照上,雖然有明確的50:50 政策限制,但零部件企業卻無需受此制約。據統計,至2000年底,共有20多個國家和地區在中國建立了600多家與汽車有關的合資企業,注冊資本接近200億美元。在2004年,獨資的汽車零部件企業的注冊數量遠大于合資企業的數量。今后,合資外方把發動機、變速箱這些關鍵部件分離出來從而分流主要利潤的行為將更為普遍,合資企業很容易淪落為一個只剩下制造功能的“殼”。因此,在整車利潤下滑的情況下,外方卻很容易通過上述手段繼續攫取利潤。
根據行業內資深人士的說法,在整個合資企業中,外方獲得的利潤率在75%以上,而中方不到25%。這樣表面上,合資企業的銷售規模越來越大,但中方所獲得的收益和回報卻越來越少,這種 “增長性貧困”問題將成為合資企業中方未來發展面臨的尷尬難題。
謀勢布局:外資巨頭運籌帷幄
看到汽車市場的蓬勃之勢,汽車跨國巨頭紛紛加快在中國市場的戰略部署,在國家產業政策“一家外資公司只能牽手兩家國內汽車企業”的硬性規定條件下卻能運籌帷幄,游刃有余。大眾汽車最早來到中國,早在80年代就與上汽、一汽兩大進行聯姻,也成就了今天在中國市場名列前茅的市場地位。
運籌高手當數豐田。1998年,日本豐田最早牽手川旅;2000年又與天汽集團下屬夏利汽車達成合資,本來再無空間聯姻任何國內企業。但峰會路轉,在豐田的力促下,一汽集團出面收購了天汽與川旅后,豐田就自然變成只與一汽集團一家中國企業合資的跨國汽車企業,獲得更大的發展空間。在2005年,豐田完成了中國市場布局的最后一步,與廣汽集團合資,共同生產凱美瑞汽車。這樣,豐田汽車在東北、華北、華南、西南完成在中國的戰略部署,產品系列從商用客戶、小型家庭用車到中高端商務用車的產品布局。通用汽車則從與沈陽汽車的合作中獲得了經驗,與上汽集團合資,在別克基礎上,延伸到了卡迪拉克、雪佛蘭等多個品牌,并且曲線牽手柳州五菱,形成了高、中、低、微全系列車型的覆蓋之勢。現代汽車則通過北汽集團、華泰的合資合作,并通過控股起亞形成對中國市場的全面介入。
之所以外資巨頭能夠在中國汽車產業布局中順風順水,有如天助,并非完全運氣所致。其一,跨國公司是一個獨立的經營體,其在中國市場的決策中心只有一個,他們的戰略部署是有計劃和步驟的,而其聯姻的對象是國內企業是多個主體,歸屬不同政府主導,一個決策中心戰略安排必然高于各個分散的競爭主體;其二,各地方政府為了加快本地經濟的發展,特別歡迎外資巨頭投資合作,并通過各種措施如出讓市場競相引進;其三,中國汽車產業各企業散、小,中央主管部門力促加快產業重組和整合,為外資巨頭利用機會獲得更大平臺提供了良好的機會。豐田能夠促使一汽購并天汽、川旅順利實施,也主要是順應了國家汽車產業發展的方向。正如國家發改委經濟體制與管理研究所高梁對外資巨頭圈車大戲進行的概括:“地方好大喜功,企業急功近利,推動了外資寡頭的在中國市場的戰略部署”。
市場運營,本土化是成功關鍵
外資巨頭的女兒嫁給中國本土的新郎,雖然新娘掌控著新家,但如果新生兒是個徹頭徹尾的洋娃娃,不能融入中國本土的話,則難以維持新家的發展壯大。比較各個合資公司市場表現,之所以上海通用銷量不斷飆升,能夠連續兩年成為中國轎車市場的領頭羊,本土化起到了關鍵作用。
首先,新車設計改進本土化。在中國轎車市場上,上海通用可以說是本地化研發的第一個“吃螃蟹者”。從三廂賽歐算起,上海通用陸續推出的別克君威、別克凱越、別克君越、GL8路尊等車型,都依據合資中方對中國市場的了解,在外形、內飾方面注入大量的本地化元素。上海通用汽車引進的賽歐、凱越車型,就對車型進行大量的本土化改進。根據通用慣例,引進之初,便進行廣泛深入的市場調研,對新車進行Car Clinic消費者測試;在此基礎上,根據消費者意見進行改進和裝飾。賽歐原型車為歐寶可賽(Corsa),但在中國市場銷售的不僅多了三廂版,而且其兩廂的外形與原車也有很大的區別,并且在配置上也配備了很多國內消費者青睞的ABS、雙安全氣囊甚至天窗。北京車展前,上海通用發布的凱迪拉克SLS賽威,是上海通用在北美凱迪拉克STS豪華運動轎車基礎上,針對中國豪華商務車用戶需求,在本地開發的又一新車型。 產品設計的本土化源于企業研發設計環節的本土化。1997年6月,“通用汽車”和“上汽集團”就按50/50的比例合資組建了國內首家獨立的汽車工程設計企業—泛亞汽車技術中心有限公司,別克賽歐改制工程就是由“泛亞汽車技術中心”完成的。在研發和培訓方面,“通用汽車”還聯合清華大學、上海交通大學建立了“通用汽車-清華大學技術研究所”和“上海交大動力總成研究所”。長安福特馬自達,也已經意識到本地化研發的重要性,副總裁鄒文超透露,企業已投資2億元建設的開發中心即將落成,從下一款新車開始,長安福特將在內飾等方面針對中國市場進行調整,這一點得到了福特方面的認可。
其次,合資企業人才和管理的本土化。1998年11月30日 ,“通用”在上海成立了獨資企業“通用汽車(中國)投資有限公司”,該公司主要負責“通用”在中國的汽車產業投資,并可為所投資企業從國內外進行采購和銷售以及提供售后服務、平衡所投資企業的外匯,招聘人員并提供技術培訓、尋求貸款并提供擔保。它管理著“通用汽車”在中國全部的本地員工。豐田公司社長張富士夫在2002新年致辭中稱,必須實施本土化發展戰略,使海外企業作為當地的一家企業,被當地人接受和認可。但是本土化策略不僅僅是豐田社長所說的人員的本土化,更包括企業文化的本土化,也包括對當地市場文化的認同。
第三,市場運營的本土化。包括品牌命名、渠道建設以及售后服務等等。在品牌命名上,賽歐和凱越都沒有完全照搬其國外原型車的品牌名稱,而是根據特定目標消費者的標準另起名稱。在渠道建設上,上海通用也拋棄了在美國市場“通用大世界”的既定做法,而是把卡迪拉克、別克和雪佛蘭作為獨立的系統進行經營。雖然經營系統的后臺市場營銷、品牌宣傳、甚至服務備件都由一套系統、一隊人馬操作,但呈現給消費者的是各自不同的品牌形象和個性。在售后服務跟蹤上,“別克關懷”等售后品牌的建設以及客戶服務也完全根據本土目標用戶的需要進行量身定制的。
隨著外方對中國市場的逐漸深入,各合資企業的本土化力度越來越大。在今年的北京車展上,上海大眾概念車NEEZA(哪吒)的亮相,展示了更多的中國本土元素,這也是國內合資企業的第一個概念車自主研發車型。NEEZA的靈感來源于中國古代著名神話人物——“哪吒”:年輕、善良、勇敢,并充滿激情、代表正義力量。NEEZA借鑒了哪吒這個神話人物很多造型元素,例如車輪設計借鑒了哪吒的風火輪;炯炯有神的眼睛友好而堅定;車廂內的紅色飾條就是他的混天綾。該款概念車的英文名“NEEZA”也是德語發音“哪咤”的諧音,清晰地展示了上海大眾要把德國技術和對中國消費者需求與文化特性的完美結合。
未來發展:合資企業將走向何方?
合資是一場博弈,實力強的一方將獲得更多利益。在中外汽車企業合資的近20年里,無疑,外方獲得了更多的主導權并攫取了巨額的利益。但隨著市場不斷變化、競爭的加劇、社會的關注以及政策的調整,合資企業的博弈將會起到一些微妙的變化。
首先,隨著中國汽車民族企業的不斷崛起和壯大,合資企業的地位正在發生變化。原來合資企業憑著僅有的幾款車型吃遍中華大地,但隨著每年數十輛新車的不斷上市,原有的無競爭真空狀態一去不復返了。特別是在奇瑞、中華、比亞迪等民族汽車企業的產品不斷推陳出新,市場占有率逐漸擴大,價格頻繁下調的壓力下,合資企業的價格不得不大幅跳水,大眾全線降價,通用全系列降價此起彼伏。合資企業的利潤也開始捉襟見肘,許多合資企業出現虧損。2006年,民族品牌汽車的市場占有率出現快速提升,市場占有率接近1/3,在國別分類中居于領先地位。
其次,隨著自主汽車品牌的興起,政府和社會支持的重點向民族企業傾斜。近兩年,奇瑞等自主品牌汽車企業在關鍵技術上取得重大突破,其自主研發的ACTECH、V8發動機、使用混合動力的A5系列新車的成功,在社會上引起了廣泛的影響,也打破了中國沒有能力自主研發汽車的神話。比較合資企業“奉獻市場,換不來任何核心技術”的現實,政府更加堅定了發展自主品牌的決心,中央號召各地“發展一批具有自主知識產權的核心骨干企業”,并在政策上給予重點支持。國家發改委還下發了汽車工業應對加快結構調整的實施意見,提出“汽車生產企業要注重自主開發產品,推動自主創新,改善產品結構,加強自主品牌建設”。《中國汽車產業“十一五”發展規劃綱要》明確提出:“發展自主品牌,不斷提高自主品牌產品的國內市場占有率,要求自主品牌乘用車國內市場占有率在十一五期間提高到60%以上”。原來一直受寵的合資企業一方面頂著日益激烈的市場競爭壓力,另一方面,政策環境也受到前所未有的擠壓。合資企業依靠政府拿來大筆訂單、市場開發給予全面扶持的日子逐漸成為過去時。
第三,合資企業內部中外雙方博弈開始加劇,博弈中外方獲得更大話語權。2005年,一汽大眾市場份額出現明顯縮減,同期銷量下降,而且出現大額虧損,成為一汽集團旗下唯一虧損的公司。這也引起了大眾中國的高度重視,開始全面介入原來屬于中方領導的銷售系統。大眾派出蘇偉銘擔任銷售總經理,一改原銷售老總由一汽集團出任的慣例,雖然蘇從形式上由一汽聘用,但其同時擔任大眾中國副總裁的職務,事實充分表露了大眾希望通過自己強力介入,直接控制銷售系統的決心和能力。一汽大眾在市場上連續兩年不佳的表現為大眾中國全面介入銷售渠道提供了充足的事實依據。按照合資整車廠的一般做法,銷售部門或者公司老總由中方擔任,只有在外方話語權比較大的公司,例如北京現代,華晨寶馬等,才是外方領導主控銷售。
第四,隨著市場競爭的日益激烈,合資公司背后的跨國集團越來越走上前臺。大眾、通用、福特、本田、豐田、現代等企業,都試圖厘清合資公司背后的“荊棘”,強調主導權,控制銷售渠道。在合資企業內部,外方希望掌控更多的話語權的努力一直沒有停止過。同時,外資對50%以上股權的呼聲再次響亮。2004年,獨資的汽車零部件企業的注冊數量遠大于合資企業的數量。在整車執照上,雖然有明確的50:50 政策,但實際上,好幾家公司已經通過‘暗渡陳倉’的方式,突破了這個原則。他們正在通過不斷擴大‘勢力范圍’,走向獨資控股。韓國現代通過控股起亞已經控制了悅達起亞,并意圖通過和悅達的聯手,逼走東風,獲得更大的決定權。而2005年,跨國汽車公司最大的集體行動是所謂的整合在中國的機構,南北大眾的整合被提上議事日程,如何平息兩個合資體系的矛盾是大眾中國一直在思考的課題。總之,合資公司背后的跨國公司謀求更大控制權的用心,已經彰現無疑。
第五,本土企業集團內部,合資品牌與自主品牌之間的角逐正在展開。一方面,政府要求各大企業集團加快自主知識產權的培育和發展,開發屬于自主品牌的新車;另一方面,合資企業背后的跨國集團力圖獲得更大的企業控制權。當兩股相反的巨大力量都集中在國內汽車集團時,會出現何種現象?上汽集團在兩股勢力的交集中,正在用中國人的智慧開發著未來的空間。合資企業一方,上海通用、上海大眾外方的主導權不斷提升,美系、歐系新車輪番上市;自主品牌培育方面,上汽先是收購雙龍、然后力圖購并羅孚,并推出歐洲血統的榮威,踢出了自主品牌的新高度。在一汽集團,速騰和奔騰先后面世,自主和合資相互角逐,正在成為新形勢下的新現象。
近年來,跨國汽車巨頭與本土企業集團形成已經形成了相互滲透、合作與競爭同時上演的中國汽車版圖;2006年,構成這種版圖的基因正在發生微妙的變化。一方面,中國汽車企業集團內部不同角色之間的角逐正在加劇;另一方面,合資企業外資的整合步伐也逐步加快。2008年,合資企業將走向何方?我們拭目以待!