2007年啤酒酒商決戰高端
http://www.xibaipo.cc 2008-12-02 09:34 中企顧問網
本文導讀：2007年是中國啤酒巨頭的決戰年，局勢從2006年開始，華潤雪花以534萬千升的產銷量位居中國啤酒行業產銷量第一，青啤以454萬千升位居第二，燕京以352萬升升位居第三，金星啤酒以300萬升位居第四。
2007年是中國啤酒巨頭的決戰年，局勢從2006年開始，華潤雪花以534萬千升的產銷量位居中國啤酒行業產銷量第一，青啤以454萬千升位居第二，燕京以352萬升升位居第三，金星啤酒以300萬升位居第四。今年華潤雪花目標銷量是700萬千升，青啤目標是508萬千升，燕京目標是400萬千升，金星的目標則是350萬升，業內人士分析，這些目標在年內實現沒有問題。這四大啤酒公司也規劃出了2010年目標，華潤雪花的目標是率先達到20%市場份額，逾1000萬千升的銷量，青啤去年年底提出的是“未來三年產能擴張200萬千升”的戰略規劃。今年6月5日，燕京啤酒董事長李福成表示，燕京力爭2010年實現產銷量500萬千升。至于金星方面雖然沒有公開表示自己的計劃，但記者從成都的金星生產基地了解到，2007年，金星的銷量持續上升，輻射了西部8個省市，有可能超過其他企業的銷量。
前有標兵 后有追兵
前有標兵，后有追兵。對于致力于成為中國啤酒行業領導者、國際市場開拓者的重慶啤酒和金威啤酒公司而言感受到前所未有的壓力，但是這些企業來勢洶洶，不亞于上述幾大巨頭的實力。尤其是二線啤酒企業從農村出擊，占領了一部分農村市場，長期以來，重慶啤酒對外來啤酒采取排斥態度，不僅如此，重慶啤酒向外擴張的計劃越來越明顯，目前已在四川各地建立了30多家分銷點，而且繼續向西部其他省市出擊。
青啤對未來的地位十分看重，一位青啤參會代表告訴記者，華潤的市場，最大特點是協同作戰，以集團公司的力量應對青啤區域的力量。青啤的八大營銷公司，都感受到華潤的威脅。但每一個區域的力量是不夠的，這就要實現集團化管理，實施集中化戰略。集權管理，就是提升公司的管理水平的重要步驟。早在半年前，新一輪組織變革雛形就已經在青啤公司決策層中醞釀形成。青啤公司執行董事、常務副總裁孫明波在2007年6月20日的一次培訓會議中曾表示，“公司面臨新的轉型，將從分權式的組織管理向集權式管理轉變。為什么要實現這一轉型？而且馬上實現？主要來自市場的競爭和演化，主要是來自華潤的挑戰。
如何迎接市場挑戰是金星啤酒的一項主要科目，金星集團董事長張鐵山一直關注西部市場，所以在貴州和四川分別建立了兩個生產基地，這樣就會降低生產成本，可以和其他企業比拼實力，據悉，為了爭奪市場和在2007年與其他企業決一勝負，下一步金星會在促銷活動中執行新的價格表，從農村市場開始進行新的攻勢，力爭在2007年突破銷售目標。
2007成為啤酒市場變革年
2007年也是市場的變革年，新一輪市場變革對華潤和燕京等企業來說，生產、營銷、管理資源進行整合，繼集權化管理之后，將來主品牌統一做，生產計劃統一協調，營銷、采購、物流等環節進行全國一盤棋的統一管理，將降低成本，更好的適應公司競爭環境的變化，真正實現效率與效益的同步提高。
青島啤酒在全球啤酒行業，在資源配置和市場運營當中，正在從一個啤酒的釀造商向一個品牌的運營商去轉型。“青島啤酒在轉型過程中，從2007年公司的組織形態來看，要保持能夠適應于全球供應鏈的組織形態的要求，就要保持組織在新背景下的新鮮度。在新的背景下，青島啤酒所打造的不僅僅是一種制造能力，更多的是以品牌力和組織力為支撐的參與全球供應鏈的運營能力和品牌的運作能力。”
青啤自2000年起先后組建八個事業部，把全國的子公司區域收歸各事業部，把全國的子公司按區域收歸各事業部，劃小范圍管理。實施的是區域管理的事業部制，事業部同時承擔區域市場中心、管理中心、利潤中心職責。2005年5月，青啤大擴張時期的事業部制最終撤銷，取而代之為8個區域營銷公司和3個子公司。變革后的組織結構中，總部是決策服務中心，第二級是營銷公司，第三級是工廠。16個職能部門分為3個價值部分——業務職能中心、資源職能中心、支持職能中心。業務部門是價值鏈，其他各部門對價值鏈進行資源配置、專業化支持服務。今年10月正式開始的新一輪組織變革，將形成戰略投資、制造和營銷三大中心，公司組織將變成矩陣型結構，三大中心成為全國整體一致、協同作戰的大價值鏈，改變此前全國各地營光腳公司小人均邊單兵作戰的格局。尤其體現在營銷變革上。據了解，原有八大營銷中心將被打破，營銷中心下屬的營銷公司計劃以省級為單位劃分。而與生產相關的50個工廠及技術、質量、安全等相關部門計劃劃歸生產運營中心；而原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰略投資中心。
2007年誰是市場大贏家還要看基本指標完成情況，從市場情況來看，加大企業技改和機構改革是啤酒企業的共同特點，而銷售手段的創新也是一個根本性的變化，許多企業目前已明確成立、即將運行的是營銷中心和制造中心，戰略投資中心目前還是虛設，總部各管理部門職能在一個時期內的改革將繼續進行。預計2008年的啤酒生產和銷售將會圍繞企業的變革來產生名次，因為市場已經開始出現了新的變革要求和信號。
前有標兵 后有追兵
前有標兵，后有追兵。對于致力于成為中國啤酒行業領導者、國際市場開拓者的重慶啤酒和金威啤酒公司而言感受到前所未有的壓力，但是這些企業來勢洶洶，不亞于上述幾大巨頭的實力。尤其是二線啤酒企業從農村出擊，占領了一部分農村市場，長期以來，重慶啤酒對外來啤酒采取排斥態度，不僅如此，重慶啤酒向外擴張的計劃越來越明顯，目前已在四川各地建立了30多家分銷點，而且繼續向西部其他省市出擊。
青啤對未來的地位十分看重，一位青啤參會代表告訴記者，華潤的市場，最大特點是協同作戰，以集團公司的力量應對青啤區域的力量。青啤的八大營銷公司，都感受到華潤的威脅。但每一個區域的力量是不夠的，這就要實現集團化管理，實施集中化戰略。集權管理，就是提升公司的管理水平的重要步驟。早在半年前，新一輪組織變革雛形就已經在青啤公司決策層中醞釀形成。青啤公司執行董事、常務副總裁孫明波在2007年6月20日的一次培訓會議中曾表示，“公司面臨新的轉型，將從分權式的組織管理向集權式管理轉變。為什么要實現這一轉型？而且馬上實現？主要來自市場的競爭和演化，主要是來自華潤的挑戰。
如何迎接市場挑戰是金星啤酒的一項主要科目，金星集團董事長張鐵山一直關注西部市場，所以在貴州和四川分別建立了兩個生產基地，這樣就會降低生產成本，可以和其他企業比拼實力，據悉，為了爭奪市場和在2007年與其他企業決一勝負，下一步金星會在促銷活動中執行新的價格表，從農村市場開始進行新的攻勢，力爭在2007年突破銷售目標。
2007成為啤酒市場變革年
2007年也是市場的變革年，新一輪市場變革對華潤和燕京等企業來說，生產、營銷、管理資源進行整合，繼集權化管理之后，將來主品牌統一做，生產計劃統一協調，營銷、采購、物流等環節進行全國一盤棋的統一管理，將降低成本，更好的適應公司競爭環境的變化，真正實現效率與效益的同步提高。
青島啤酒在全球啤酒行業，在資源配置和市場運營當中，正在從一個啤酒的釀造商向一個品牌的運營商去轉型。“青島啤酒在轉型過程中，從2007年公司的組織形態來看，要保持能夠適應于全球供應鏈的組織形態的要求，就要保持組織在新背景下的新鮮度。在新的背景下，青島啤酒所打造的不僅僅是一種制造能力，更多的是以品牌力和組織力為支撐的參與全球供應鏈的運營能力和品牌的運作能力。”
青啤自2000年起先后組建八個事業部，把全國的子公司區域收歸各事業部，把全國的子公司按區域收歸各事業部，劃小范圍管理。實施的是區域管理的事業部制，事業部同時承擔區域市場中心、管理中心、利潤中心職責。2005年5月，青啤大擴張時期的事業部制最終撤銷，取而代之為8個區域營銷公司和3個子公司。變革后的組織結構中，總部是決策服務中心，第二級是營銷公司，第三級是工廠。16個職能部門分為3個價值部分——業務職能中心、資源職能中心、支持職能中心。業務部門是價值鏈，其他各部門對價值鏈進行資源配置、專業化支持服務。今年10月正式開始的新一輪組織變革，將形成戰略投資、制造和營銷三大中心，公司組織將變成矩陣型結構，三大中心成為全國整體一致、協同作戰的大價值鏈，改變此前全國各地營光腳公司小人均邊單兵作戰的格局。尤其體現在營銷變革上。據了解，原有八大營銷中心將被打破，營銷中心下屬的營銷公司計劃以省級為單位劃分。而與生產相關的50個工廠及技術、質量、安全等相關部門計劃劃歸生產運營中心；而原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰略投資中心。
2007年誰是市場大贏家還要看基本指標完成情況，從市場情況來看，加大企業技改和機構改革是啤酒企業的共同特點，而銷售手段的創新也是一個根本性的變化，許多企業目前已明確成立、即將運行的是營銷中心和制造中心，戰略投資中心目前還是虛設，總部各管理部門職能在一個時期內的改革將繼續進行。預計2008年的啤酒生產和銷售將會圍繞企業的變革來產生名次，因為市場已經開始出現了新的變革要求和信號。
